Puma

Pumaにおける事業計画の統合

100,000 SKUの需要と供給を効果的に管理するために、世界の拠点を繋ぎエンドツーエンドの予算編成、計画、および予測を変革

一連の事業買収と急速なeコマースの成長を受け、スポーツウェアブランドのPumaは、競争力維持のために、計画、レポート、分析プロセスを標準化するという野心的な課題を設定しました。 Boardを使用し、目標設定から実行までの効率性、コラボレーション、精度を向上させた変革プロジェクトを実現しました。

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  • Industry: Fashion & Luxury, Retail
  • 部門: Sales, Supply chain
  • Revenue: €5.5 billion
  • Employees: 14,700
  • Countries: 120+
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PUMAは70年間、地球上で最速のアスリート向けの製品を開発してきました。 PUMAブランドは、サッカー、ランニング、トレーニング、フィットネス、バスケットボール、ゴルフ、モータースポーツ向けに著名人とコラボレーションしたデザインを開発しています。ドイツのヘルツォーゲンアウラハに本社を置くPUMAグループは、ファッションスポーツウェア業界で、PUMA、Cobra Golf、Dobotex(オランダに拠点を置く下着と靴下部門)のブランドの靴、アパレル、アクセサリーを製造、販売しています。世界最速のブランドになることは、単なる使命ではなく、その先にあるものを発見し形作ることを決意した企業文化の推進力でもあります。

Boardプロジェクト概要:統合計画、レポーティング、分析

導入ソリューション:戦略計画、マーチャンダイジング計画、概念的品揃え計画(CAP)、ライン計画と製品予測、製品レンジ計画と予測、販売計画と予測、デマンドネッティング

プロジェクト範囲:グローバル戦略、グローバル拠点及び地域のマーチャンダイジング、ビジネスユニット、市場投入及び宣伝広告プロセス、直販(店舗&インターネット)

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(This graphic was shared by PUMA during the Boardville event on Monday 14th May 2018)

永遠に速く:プーマグループの挑戦的な野心

スポーツ・ライフスタイルは動きの激しい業界です。ファッションのトレンドや季節による需要変動に対し販売戦略の早い段階で動きを予測し、適切な計画を立案する必要があります。課題は、その需要に即座に対応できるよう適切な時期に適切な製品を提供し、在庫として持っていなければならない点です。そのためには、きわめて正確な計画を行う必要があります。とくに、製品を生産拠点から納入場所まで長距離にわたって移動しなければならない場合はなおさらです。

PUMAは常に最高の製品を市場に投入し、世界記録を保持するアスリートを通じて世界の注目を集めるよう努めてきました。常にトップの位置を維持しながらこのスタイルを継続するためには、プロセスに大幅な変更を実装する必要性を認識しました。また、近年実施した多くの事業買収では、各事業体がそれぞれ独立したプロセスを有しており、標準化の必要性がさらに高まりました。

PUMAのCEOは、幹部役員らとともに、克服すべき多くの運用上の課題を特定しました。製品プロセスの簡素化と合理化、計画プロセスの標準化、流通戦略の最適化、および新しいビジネスモデルへの投資といったものでした。これらの課題を克服するには、人、プロセス、システム間の「好循環」に基づいた革新的なアプローチをサポートし、可視性と連携が向上し、複雑さを軽減できる新しい技術ソリューションの評価が必要でした。

PUMAのプログラムポートフォリオ管理および商業プロセスの責任者であるStefano Damiani氏は次のように説明しています。

私は経営陣と共にこの変革に直接関わっていました。私の主な責任はプログラムポートフォリオです。私たちは、どのイニシアチブをとらなければならないかを毎年決定し、私は、予算編成プロセスと優先順位を監督しています。加えて、スケジュールされたプロジェクトを効果的に実行するようにそれらを設定し、関連するシステムランドスケープを作成するなどビジネスソリューションも担当しています。この意味で、私はすべてのイニシアチブを直接主導していると言えます。特に組織の最前線において、直販チャネルの営業とマーケティングのあらゆる側面に関与する多数のチームと協力しています。

変革に先立ち、ステファノと経営陣は非常に複雑な事業体制に直面していました。多くの伝統を持つ世界的な企業である同グループは、各国で歴史的な存在感を示しており、それぞれの国で独自のビジネスモデルとプロセスを有しています。このような構造のもと、ERPシステム、スプレッドシート、その他の断片化されたツールが多数存在し、その結果を本社レベルで統合する必要がありました。PUMAのグローバルITディレクターであるKurt Walther氏は、以前の状況を振り返ります。

これらのツールがプロセス全体に統合されていなかったため、効率が低下していました。つまり、データはリアルタイムではなく、予測は不正確、さらに各国産製品範囲には一貫性がありませんでした。

計画アルゴリズムもオフラインで機能し、部門間、国間でも連携されていなかったため、システム全体が不透明で柔軟性がありませんでした。市場の速いペースと相まって、PUMAは在庫過多や不足という需要と供給のギャップが常に発生していました。完全に統合された計画プロセスを導入して、同社に欠けていた柔軟性を浸透させることを目的として、普遍的な構造改革が開始されました。

PUMAの変革の最も基本的な要件の1つは、計画、レポート、分析プロセスの包括的な標準化でした。これにより、グローバル組織は、目標設定から実行、グローバル戦略から運用に至るまで効果的にコラボレーションできます。統合は、あるステップの出力が次のステップの入力として機能するフローを促進する必要がありました。Stefano氏は次のように続けます。

プロセスのさまざまな機能や部分での不整合はまさに悪夢で、標準化は非常に重要でした。社内にはシステムやツールが多すぎて、同僚がお互いに説明しなければ理解できないExcelスプレッドシートが氾濫していました。 誰もが自分のデータと自分の意思決定プロセスに取り組んでいました。

それどころか、事業に沿った新しいソリューションでPUMAがやりたかったことは計画を完全に統合するということです。IT製品を広範囲に評価した結果、PUMAは統一された意思決定プラットフォームであるBoardを選択しました。このソフトウェアは、驚くべきレベルの技術的柔軟性を示し、その実装パートナーであるSDG Consulting AGは、驚くべきレベルの専門知識を示しました。概念実証(POC)では、迅速なアプリケーション開発と群を抜いたレベルの詳細と精度ですでに頭角を現していました。ステファノは決定を説明します:

私の意見では、Boardを選択したのは、その柔軟性とともに、新しいアプローチを提供してくれるからです。多くのプロトタイプアプリケーションを使用して、ビジネスで何が機能するかを定義することができました。私にとってこの点は間違いなくメリットでした。弊社とって、このやりがいのあるジャーニーは単なるプロジェクトではありませんでした。むしろ、それはプログラムであり、エンドツーエンドの予算編成、計画、および予測プロセスへの新しい道でした。Boardが多くの異なるステップで私たちをサポートしてくれた変革の旅。Boardは、KPI分析を作成および監視し、組織全体でより適切に連携し、企業の経営戦略に沿った必要なすべてのビジネス指標を追跡することにより、グループが人、プロセス、システム間の好循環を実現できるようにしました Boardを選択しなかった場合は、さまざまなベンダーの「最高の」一連のソリューション、または同じベンダーのさまざまなテクノロジーを実装していました。どちらの場合も、私たちが探していた効果的な統合を達成することはできなかったでしょう。

ステファノが強調しているように、Boardによってもたらされる統合は、計画プロセスの統合に限定されません。Board は、ビジネスインテリジェンス、計画、および予測分析を同じ一つのプラットフォーム環境内で提供し、データ制御と管理をシームレスに組み合わせ、同じデータセットで最高レベルの柔軟性を備えたレポート、分析、およびシミュレーションの実行を可能にします。

計画プロセスの管理と制御に関しては、計画ステータスを一元的かつリアルタイムで確認する方法がいくつかあります。Boardは、どの国がすでに個別の計画ステップを完了しているか、および他の地域の現在の進捗状況を明確に示すことができるため、PUMAはスケジュールを順守し、計画プロセス全体の透明性、ひいては安定性を高めることができます。

現在、さまざまな部門(マーチャンダイジング、サプライチェーン、購買など)の2,500人を超える従業員が、Boardプラットフォームを使用して、卸売事業全体を計画し、約6か月ごとに100,000のSKUを処理しています。

PUMAがBoardと共に意思決定への全体的なアプローチを実現した方法

ソリューションの実装はモジュール式であり、アジャイルプロジェクト管理手法を取り入れています。Boardのプログラミング不要のアプリケーション開発と組み合わせて、ソリューションの個々のセクションは非常に早い段階で本番環境に引き渡されました。

対象領域
  • 中・長期戦略計画
  • 商品計画
  • 概念的品揃え計画(Conceptual Assortment Plan:CAP)

PUMAは、目標設定段階から統合計画プロセスの実装を開始し、地域、事業部門、および部門ごとの戦略的計画の観点から、1年から3年の期間で非常に高レベルのグローバル目標を定義しました。この段階では、世界中の地域/国のマネージャーや上級財務責任者など、3050人のユーザが関与しています。ステファノは次のように説明します:

戦略的計画は、方向性を定義するために会社としてのすべての出発点です。純売上高を観察し、今後3年間でどのように収益を上げるかを設定します。

次のステップは、ひとつまたはふたつのシーズンを対象とし、PUMAのグローバルマーチャンダイジングチームによって管理される商品計画です。関連する年の戦略計画から出てくる数字に基づいて、特定のシーズンに焦点を当て、インライン/非インライン製品、年齢層、および性別を考慮します。ステファノが続けます

大まかに言えば、商品計画では、マーケットのビジョンをどう製品に反映するかを定義し、次に、どうすればそのビジョンを実現できるかを考えます。私たちが注目するのは特定の季節です。なぜなら、私たちの業界(ファッションスポーツウェア)では、総売上高、純売上高、商品数、市場に投入するスタイルの数、効率性のレベル、およびその他多数の観点から正確な季節目標を設定する必要があるからです。

商品計画プロセスは、20人のユーザからなるチームによってBoardプラットフォーム上で管理されます。次のPUMAの目標設定プロセスは、PUMAのビジネスユニットが担当する概念的品揃え計画(CAP)へと進みます。現在、6つのユニットに50人以上のBoardユーザが利用しています。このビジネスユニットは、Boardのインタラクティブな環境内で開発された画面上で、タスクを確認し、商品計画フェーズとシームレスに連携しながら、事業目標を把握できます。例えば、今年のサッカーシューズといった製品ラインレベルに至るまでさまざまなカテゴリで詳細に事業目標の確認ができます。CAPを通じて、同社は将来の販売期間に向けて製品のリストを計画することができ、その結果、仮想の「バスケット」が作成されます。

CAPの最終結果は、バスケットの作成です。たとえば、スポーツスタイルの靴の場合、30のスタイルと100の異なるオプションを使用できるようにする必要があることがわかります。 さらに、特定の想定マージンで一定の金額を稼ぐ必要があることもわかります。

ここで実行のフェーズが始まり、Stefanoは、Boardがプロセスで再び重要な役割を果たす方法を強調します。

目標設定フェーズだけでなく、実行にも1つのツールと1つのソリューションを使用したかったのです。
実行範囲
  • 商品ライン計画
  • 商品レンジ計画
  • 要件計画
  • ローリングフォーキャスト
  • 在庫計画と発注提案システムを含む調達計画
  • 販売計画
  • 生産リソース計画
  • デマンドネッティング

実行フェーズの最初の段階はライン計画ですCAPから出てくるバスケット、つまり前のフェーズで設定されたターゲットを満たすために生産に投入する必要がある個々の製品の効果を比較できます。ライン計画は、PUMAのビジネスユニットが市場に投入している製品のすべてのコレクションを網羅しています。

完了すると、次の段階がStefanoが「Boardで実行した最大のプロジェクト」と定義する商品レンジ計画です。購入戦略と予算計画の要素を組み合わせた商品レンジ計画の目的は、マーチャンダイザーと購入者の視点のバランスを取り、顧客に適切な範囲の商品の深さと幅を提供し、最適な価格設定を定義しながら十分な選択肢を保証することです。構造。また、経営層は、元の計画と予算に対する商品レンジの有効性を評価できます。ステファノは続けます:

Boardプラットフォームで作成した幅広い商品レンジ計画は、業務運用に不可欠です。世界各国で600人以上のユーザがアクセスするソリューションについて話しています。私たちが選択したこのソリューションに、商品レンジ、価格、推奨小売価格、多数量見積の設定、また、この手順からマージンを計算するという当初からのアイデアも実装しています。商品レンジ計画に関連したシーズン予測も実現できています。

商品レンジ計画要素には、マーチャンダイジングおよび製品計画プロセス全体が含まれます。グローバル全拠点を対象とした商品計画(MP)において予算は、ボトムアップおよびトップダウンの計画アルゴリズムにより、複雑な製品レンジの様々且つ詳細レベルに割り当てられます。Boardはまた、世界の拠点から書面によるコメントの形で届く定性的な市場フィードバックを収集し、構造化された方法で評価します。次に、スケジュールはデザイナーと製品管理者向けの概念的品揃え計画(CAP)に転送され、デザイナーと製品管理者は価格スコアと商品/スタイルの効率に基づいて各製品ラインに予算を割り当てます

需要ベースの計画は、全国レベルで行われます。PUMAの計画チームのメンバーは、必要なすべての情報を凝縮された形式で入手できます。彼らは常に、上流の商品計画から目標を確認することができます。新しいアイテムの推奨値は、事前に生成された商品クラスターに基づいて計算されます。 これにより、時間のかかる検索や参照商品のマッピングが不要になります。 計画担当者は、信頼できる推奨値を取得するために、A(より良い)、B(同じ)、またはC(より悪い)クラスター間の差異を評価する必要があります。

ユーザは、現地通貨で詳細なマージンを計算することもできます。推奨小売価格(RRP)は、特定の輸入条件に基づいて計算された原価と比較され、その国のマージンが決定されます。これにより、計画チームは、各国の利益率の高い商品を特定し、数量計画に利用するための正確な計算ができます。

ほとんどの営業スタッフがまだ顧客と接していない計画の初期の段階では、ほとんど情報がありません。そのため、計画の精度を高めるために、計画は毎月のローリング予測まで定期的に更新され、目標値は顧客の需要の変化に合わせて継続的に調整されます。Boardは、今シーズンのセルインの数字に基づいて予測値を計算し、比較する前の期間のクラスターベースの注文傾向を調べることでこれをサポートします。

需要予測から早期かつ継続的に更新される情報を取得することは、調達計画チームにとって非常に重要です。最も重要なことは、この情報を使用して、必要な生産リソースと材料要件を見積もることです。適切なサプライヤと事前に十分に調整・確保する必要があります。しかし、継続的な予測の更新は、同社が市場の需要状況の潜在的な変化に自動的に適応できることも意味します。時間の経過とともに、要件はより明確になり、正確な発注を行う必要があります。このためにPUMAは最初に、これまではやっていなかったサイズごとの数量の内訳を計画しています。これは、統合計画ソリューションで計算されたクラスター固有のサイズパターンに基づいています。

PUMAは今後、既存顧客を含め、複雑な市場に対応するため、営業部門を対象とした販売計画および予測プロセスをBoardに実装する予定です。PUMAの販売チャネルの約80%は卸売りが締めていますが、同社は小売チャネルにもっと注力したいと考えており、販売計画の活用により営業がより顧客に集中できるようになります。

意思決定プロセスの最終段階では、商品レンジ計画と販売計画の両方の要件が統合されます。Boardによって、PUMAは在庫レベル、発注書、設定済みのアイテムなどの主要指標を確認し、前のステップで得たデータをERPシステム(SAP)の自動化された最終出力に照合できます。ステファノは次のように付け加えます。

デマンドネッティングアプリケーションと呼ばれるものを搭載しており、戦略レベルから運用レベルまでグローバルにサポートしています。

Boardプラットフォームは、在庫状況、保留中のサプライヤへの発注、保留中の販売注文などの最新データを使用して計画した総計に基づいて純需要を導き出します。複雑な計算アルゴリズムに基づいて、定義された、または実際の注文日(OPD)に配布されます。利用可能な期間にわたって可能な限り均等に発注を維持し、過剰在庫と余剰在庫を最小限に抑え、可能な限り最も効率的な方法で生産リソースを使用することが目的です。このステップの最後に、サプライヤへの発注のために、「リスクあり」(既存の顧客注文なし)と「リスクなし」(既存顧客の注文)のカテゴリに応じて、関連するオペレーティングシステムに個別に送信される注文提案を受け取ります。

Kurt氏は、このアプローチの利点について次のように説明しています。

統合された予測により早期のシグナルが促されるため、現在の市場の変化に迅速に対応し、生産と配送の遅延、特別生産、在庫残を減らすことができます。その結果、在庫を低く抑えながら、高レベルの可用性を実現します。私たちのお客様は、私たちの納期に満足しており、売り上げを確保し、さらには増加させています。購買を一元化することで、購買価格を下げ、資本コミットメントコストを最小限に抑え、利益の直接的な改善にも貢献しました。

Boardは、PUMAの計画、分析、および報告のニーズ全体に対応しました。変革はデータのコントロールと管理にわたり、計画プロセスを世界規模の目標設定から特定の地域の業務に至るまで、最も詳細なレベルで見直します。ユーザは、昼夜を問わず計画カレンダで、現在の計画段階と次の目標期限を確認できます。関連する個人に割り当てられたタスクを時間どおりに完了するようメールで自動的に通知される機能も備えています。計画の個々の領域は、計画カレンダに従ってリリースまたはブロックされます。 ステファノが説明するように、Boardの包括的なワークフローにより、プロセスの信頼性が高まり、各個人のタスクをタイムリーに完了できるよう保証します

Boardは、グループに統合計画への全体的なアプローチをもたらしたと思います。たとえば、特定のチームが、季節限定のコレクションに含める靴とTシャツを定義しているとします。そのステップから、最初の予測情報を取得します。これにより、調達担当者は、割り当て容量の計画や、合成または綿の材料に適したサプライヤなどの重要な側面について考え始めることができます。次に、商品レンジ計画に進み、マーチャンダイジングソリューションの観点に基づいて最初の予測を作成します。このようにして、次のコレクションの数量の予想を把握することができます。このような洞察により、調達部門は資材を確保し彼らのプロセスを開始できるため、調達部門にとっても非常に重要です

データを単一のデータベースに一元化することにより、重要な情報を計画段階からリアルタイムで利用できます。この情報を基に、製品の範囲、そして個々の商品の調達量を早期に調整することができます。Boardとレガシーシステムを緊密に連携するため、計画の数値を自動的に保存することができ、ステップとエラーの数を削減することができます。Kurt氏は次のように強調します。

現在、管理するシステムは1つだけであり、効率的なBoardソリューションによりメンテナンスが格段に効率化しています。5大陸にまたがるPumaの支店は、ドイツのヘルツォーゲンアウラハにある単一のサーバーによって、安定した強力なシステムで接続されています。中央に設置している単一のデータベースにデータを保存しているため、一貫性のあるデータが提供され、管理タスクが簡単になり、これまで技術的に実現できなかったサービスがユーザに提供できるようになりました。

統合された計画と分析に加えて、PUMAはマーケティング予算とマーケティングキャンペーンの計画にBoardを使用しています。

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さらに速く: PUMAはBoardで新しいルートを模索

歴史的に卸売りに焦点を当ててきたにもかかわらず、PUMAのeコマースは、実店舗への多額の投資に続いて急速に成長しています。経営層は、Boardで実装した成功した運用モデルを、直営店とオンラインビジネスの両方に拡張することを計画しています。

オフラインとオンラインの両方で世界市場との継続的な関連性を確保するために、PUMAは膨大な量のデータを生成するソーシャルメディアを最大限に活用しています。 ステファノは次のように回想します

私たちの最も人気のあるブランドアンバサダーの1人が、私たちの靴を履いた自分の写真をオンラインで投稿しました。100万人の人々がそれを見て、同じ製品を求めていました。

これはパラダイムの完全な変化であり、PUMAは市場の需要に迅速に対応する必要があることを認識しています。Boardが提供する高度な予測分析は、この課題に対処し、統合ビジネスプランニングとBIが搭載された同じプラットフォーム内で需要または需要の変化をシミュレーションする機能を提供します。

PUMAはまた、財務計画についてBoardを評価しているところで、真に統一されたアプローチを提供することにより、戦略的および業務オペレーション上の変革を完了します。PUMAのサプライチェーンEEAディレクターは、変革の全体的な効果を要約しています。

これまで、需要の傾向や変化に迅速に対応することはできませんでした。 私たちのシステムの統合の欠如は、サプライチェーン全体において継続的な効率の低下につながっていました。Boardの導入によって、予測の精度と速度が大幅に向上し、需要と供給のバランスを継続的にとることができるようになりました。弊社でかつて使用していたツールの組み合わせでは、今、私たちが実践している計画レベルの詳細を得ることは決してありませんでした。当社のBoardベースの統合計画ソリューションは、明確な競争力をもたらしています。