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財務変革：機動力を競争優位へ

エグゼクティブサマリー

最高財務責任者（CFO）を取り巻く環境は、かつてないほど厳しさを増しています。市場の不安定化、金利上昇、そして利害関係者からの期待の高まりにより、単なる管理や法令順守だけでは十分とは言えません。取締役会や投資家が求めているのは、将来を見通す力、迅速な意思決定、そして成長を主導する財務機能です。財務変革は、もはや選択肢ではありません。企業のしなやかな対応力、収益性の向上、そして中長期的な企業価値創出を支える基盤そのものです。その重要性は、第三者による調査結果からも明らかになっています。 McKinseyの分析によれば、デジタル技術を活用した財務機能を持つ企業は、同業他社を上回る成長を実現する可能性が高いとされています。また、ガートナーは、CFOの80％が意思決定の迅速化と精度向上を目的に、財務のデジタル化施策を加速させていると報告しています。

手作業による連結処理、部門ごとに分断されたデータ、固定的な予測といった従来型の業務プロセスでは、今日の市場環境のスピードと複雑さに対応できません。こうした手法は、貴重な経営資源を消費する一方で、企業を予期せぬ変動や成長機会の逸失にさらします。高度な計画立案、人工知能を活用した予測、そして即時性のある業績管理を取り入れることで、CFOは財務機能を「過去を報告する役割」から、「全社的な成長を牽引する原動力」へと転換できます。資本効率を高め、意思決定を加速させ、経営への信頼性を強化することで、財務は企業全体の成長を後押しする存在となります。

方向性は明確です。財務変革に取り組むCFOは、組織をより強靭な体制へと導き、持続的な価値創出を実現できます。一方で、変革を先送りする企業は、競争力や経営に対する信頼を徐々に失うリスクを抱えることになります。本資料では、なぜ今、財務変革が不可欠なのか、これからの時代に求められる財務機能の姿とは何か、そして先進的な企業がどのようにして具体的かつ測定可能な成果を上げているのかを明らかにします。

変革が求められる理由

今日の財務リーダーは、求められる役割と、従来の業務プロセスで実現できることとの間に、ますます大きな隔たりを抱えています。決算の長期化、分断されたデータ、固定的な予測は、貴重な時間を奪うだけでなく、企業をさまざまなリスクにさらします。手作業による照合作業や過去志向の報告は、機動力を損ない、迅速な対応を妨げます。その一方で、取締役会、投資家、規制当局は、より精度の高い将来見通しと、迅速な意思決定をこれまで以上に強く求めています。

目指すべき姿は明確です。財務は、単なる記録・報告の役割から、経営の戦略的パートナーへと進化しなければなりません。変革された財務機能は、より迅速で確信度の高い意思決定を可能にし、リスク管理の精度を高め、資本収益性の向上に貢献します。また、経営陣に対して業績をリアルタイムで把握できる洞察を提供し、環境変化を先取りする継続的な予測を実現するとともに、利害関係者の信頼を支える財務としての信頼性を築きます。アクセンチュアの「CFO Forward 2024年調査」によれば、直面する変化の大きさに見合った変革目標を掲げている企業は、期待する効果や成果を実現できる可能性が2倍に高まるとされています。変動の激しい市場環境において、財務変革を具体的な成果へと結び付けられるかどうかが、業界をリードする企業と、後れを取る企業とを分ける決定的な要因となります。

多くの財務リーダーは、デジタル化や自動化への投資を進めてきました。しかし、その取り組みは部分最適にとどまり、実証実験や特定の業務プロセスに限定されているケースが少なくありません。McKinseyによれば、今、経営として求められているのは、こうした取り組みを全社規模へと拡大することです。特に、生成系AIの活用や中長期的な経営資源配分といった新たな領域において、その重要性は一段と高まっています。

変革の遅れや投資不足がもたらす影響は、決して小さくありません。財務機能の高度化に踏み出せない企業は、環境変化を先読みする力が弱く、資本の最適配分も難しくなり、戦略転換の自由度を失っていきます。結果として、長期化する決算、手作業による照合、すぐに陳腐化する予測といった悪循環から抜け出せません。一方、変革に本気で取り組む企業は、財務コストを抑制し、業務サイクルを短縮し、予測精度を高め、市場からの信頼性を強化しています。ガートナーの調査では、76%のCFOが全社データおよび分析戦略を主導、または共同で担っていると報告されており、財務が戦略的な洞察の中核を担う存在となっていることが示されています。さらに、財務部門の58％はすでにAIを試行段階、または業務に活用しており、実験にとどまらず、具体的な成果へとつなげるスピードが今まさに問われています。

CFOにとって、財務変革は単に成長を促進するための取り組みではありません。企業の強靭性を高め、成長を実現し、中長期的な価値創出を支えるために不可欠な経営基盤です。

現代の財務機能が目指すべき姿

McKinseyは、ほぼすべての財務部門が何らかのデジタルツールを導入している一方で、その多くが部分的な活用にとどまり、分断されたシステムや過去志向の業務プロセスが効果を制限していると指摘しています。固定的な報告や手作業による照合は時間を浪費するだけでなく、将来を見通す力を弱め、結果として経営を後手に回らせてしまいます。これからの財務の姿は、これまでとは根本的に異なります。

これからの財務の姿は、まったく異なります。財務は、予測型で、自動化され、全社の意思決定に深く組み込まれた存在へと進化しなければなりません。数値の突合せに何週間も費やすのではなく、リアルタイムの洞察を提供し、人工知能を活用した予測を行い、財務・戦略・業務計画を一つの基盤に統合することで、信頼できる単一の情報源を確立します。その結果、財務は企業戦略の形成に関与し、意思決定を加速させ、一貫性のある将来志向の指針を示すことで、投資家からの信頼を高める役割を担います。

この変化は、理想論ではありません。測定可能な成果としてすでに表れています。ガートナーの調査によれば、53%のCFOが政策や経済の不確実性に対応するため、シナリオプランニングの見直しを進めており、リアルタイムでの将来洞察に対する需要の高まりが示されています。生成系AIも、もはや試験的な存在ではなく、財務における中核的な能力となりつつあります。ガートナーは、56％の財務部門が今後2年間でAI投資を少なくとも10％拡大する計画であると報告しています。さらにBCGによれば、財務領域でAIを早期に導入した企業は、20～40％の業務効率向上、50％を超える予測精度の改善、そして意思決定スピードの約2倍化を実現しています。こうした効率性と精度の向上により、財務部門は価値創出、資本配分、リスクの可視化といった、本来注力すべき領域に集中できるようになります。これらはいずれも、株主からの信頼を支える直接的な要素です。レガシー型の財務から現代的な財務への転換は、実現可能であるだけでなく、企業にとって不可欠な取り組みであることが、これらの成果から明確に示されています。

現代の財務機能には、新たな人材とリーダーシップが求められます。取締役会は、財務の専門性と事業理解を兼ね備え、デジタルに精通したチームを構築できるCFOを、これまで以上に期待しています。The Hackett Groupの「What’s the Digital World Class® Finance Advantage 2023」レポートによれば、財務組織の上位25％に位置する企業は、同業他社と比べて運営コストを47％低く抑え、常勤換算人員も50％少ない体制で成果を上げています。これは、変革が機動力の向上にとどまらず、コスト効率の大幅な改善にも直結することを示しています。

同様に重要なのが、強靭な財務機能はテクノロジーとガバナンスのバランスを適切に保っているという点です。ガートナーの調査によれば、73％の財務部門が、統制された一元的なデータの情報源を重視している一方で、戦略、業務、財務の計画サイクルを完全に統合できている企業は、わずか3％にとどまっています。また、ガートナーの「Finance 2030: 8 Forces Shaping the Future of Finance」によると、2030年までに、エージェント型AIが日常的な財務判断の少なくとも15％を担い、財務部門の70％がリアルタイムの意思決定にAIを活用するようになると予測されています。この未来は、決して遠いものではありません。すでに現在進行形で現実のものとなりつつあります。現代の財務は、継続的な予測、将来を見通す分析、統合された計画プロセスを特徴としています。そして財務チームは、データの照合作業ではなく、分析や意思決定支援により多くの時間を費やすことで、経営に対する価値提供を高めています。

財務は今、手作業と事後対応の世界から、自動化され、戦略的に価値を生み出す役割へと明確に移行しています。断片的な情報に基づく判断から、信頼できる将来洞察に基づく意思決定へ。その転換は、すでに始まっています。CFOにとって、このビジョンは選択肢ではありません。企業の強靭性と機動力を高め、持続的な企業価値を実現するための、明確なロードマップなのです。

実証された成果：顧客事例が示す変革の価値

CFOにとって、財務変革は成長を促進するだけの取り組みではありません。不確実性の高い環境下において、企業をリスクから守り、持続的な強靭性を確保するための重要な経営課題です。先進的な企業は、財務基盤を強化することで、業務上のリスクを低減し、ミスを招きやすいプロセスを排除し、業績をリアルタイムで把握できる体制を整えています。Groupe SEBおよびCoca-Cola Europacific Partners（CCEP）の取り組みは、現代的な財務がいかにして強靭性を高めているかを示す好例です。法令順守や報告に関わるリスクを抑制し、手作業への依存を減らすとともに、変動の激しい環境下でも的確に舵取りできる、信頼性の高い洞察を経営陣に提供しています。

Groupe SEB：150社の子会社にまたがる機動力の確立

課題: 150の子会社を擁するグローバル家電メーカーであるGroupe SEBは、システムの分断、SAP BWへの依存、レポーティングの遅延、そして変更対応におけるIT部門への過度な依存といった課題を抱えていました。その結果、財務部門は、戦略立案に必要なタイムリーで将来志向の可視性を十分に確保できていませんでした。

解決策：予算編成、予測、レポーティングを統合。全社、事業部、地域レベルを横断する形で、5年間の中期計画とシナリオシミュレーションを一体化した計画プロセスを導入しました。

成果：800以上のレポートをSAP BWからBoardへ移行。財務チームは、計画アプリケーションを自ら構築・運用できるようになり、IT部門への依存を大幅に低減。変化への対応スピードが大きく向上しました。

戦略的価値：計画および予測における機動力が高まり、地域を超えた整合性が強化されました。市場変化を先取りする力が向上し、より迅速で確信度の高い戦略的意思決定を支えています。

[Board is a] scalable and flexible planning solution that responds effectively to all of our technical and functional requirements.”

Philippe Martelo

CFO Groupe SEB

Coca-Cola Europacific Partners：ドライバー型計画と大規模自動化の実現

課題: 48の製造拠点と85の倉庫を擁するCoca-Cola Europacific Partnersでは、複雑なサプライチェーン運営を背景に、財務変革が必要とされていました。従来の業務プロセスは手作業が中心で、部門ごとに分断され、全体像が見えにくい状態にあり、予測やレポーティングのスピードと精度を大きく損なっていました。
解決策：ドライバー型計画を導入。財務および業務データ入力の90％を自動化し、ERPからクラウドへのリアルタイムなデータ連携を実現しました。
成果：製造拠点および倉庫を横断したワンクリックでの連結処理を実現。データ転送に要していた時間は、従来の24時間から15分へと大幅に短縮されました。財務、サプライチェーン、業務部門全体での可視性が飛躍的に向上しています。
戦略的価値：予測精度と部門横断の連携が強化され、財務チームは照合作業から解放されました。シナリオ分析や事業洞察といった付加価値の高い業務に注力できるようになり、企業の強靭性と投資家からの信頼向上に貢献しています。

By the click on a button and a few calculations and algorithms working in the background, we are able to immediately gain full control of the operational data. In fact, we can immediately get a fully-fledged plan, and this is exactly the concept of bridging finance teams with their operational business partners and making them talk to each other.

Ivan Evstatiev

Senior Manager for Planning & Performance Management Coca-Cola

これらの事例は、現代的な財務が業績と強靭性の双方をいかに高めるかを明確に示しています。計画と報告を統合し、定型業務を自動化し、リアルタイムの洞察を財務に備えることで、Groupe SEBやCCEPは、財務機能が「過去を報告する存在」から「企業価値を創出する原動力」へと進化できることを実証しています。その成果は、確信をもって下せる意思決定、迅速な軌道修正、強固なリスク管理、そして利害関係者からの一層の信頼として、具体的に表れています。

変革を牽引する存在としてのCFO

現代のCFOは、もはや財務報告やリスク管理だけを担う存在ではありません。企業変革を推進する中核的な役割を担っています。取締役会や投資家は、誠実性と機動力を両立させながら、リアルタイムで事業の方向性を示し、先頭に立って組織を導くCFOを、これまで以上に求めています。

この役割は、次の三つの視点から整理できます：

ガーディアン（守る）：ガーディアンとしてのCFOは、財務の健全性を守り、法令順守を徹底し、取締役会、投資家、規制当局との信頼関係を維持します。この役割は、資本管理における信頼性を支え、資金調達へのアクセスを確保し、責任あるリスクテイクを可能にする基盤となります。ガーディアンとは、単に「止める」存在ではありません。大胆な意思決定を可能にするための規律を築く役割です。
オペレーター（最適化する）：オペレーターとしてのCFOは、効率性と強靭性を高めます。定型的な財務業務をデジタル化・自動化し、財務コストを削減するとともに、報告や洞察のスピードを加速させます。財務を最適化することで、より付加価値の高い分析に時間を振り向け、意思決定のサイクルを短縮し、資本配分の質を向上させます。この業務基盤の強化により、変動の激しい環境下でも、統制を失うことなく迅速な軌道修正が可能になります。
ストラテジスト（成長を後押しする）：ストラテジストとしてのCFOは、企業の進むべき方向を形作ります。シナリオ分析を意思決定に組み込み、成長機会に向けた資本配分に影響を与え、全社的なデジタル活用を推進します。この役割により、財務は過去を報告する存在から、将来を見通すパートナーへと進化します。CEO、取締役会、経営陣に対し、先見性と確信をもって意思決定を支える存在となるのです。

これら三つの役割は、「変革の触媒」としてのCFOの使命に集約され、財務のみならず、企業全体の変革を推進します。触媒となるCFOは、変化を主導するリーダーです。チームを動かし、デジタルと分析に強い人材を育成し、機動力と説明責任を重んじる文化を組織に根付かせます。そして財務部門、取締役会、投資家、その他の利害関係者に対し、確信と明確さをもたらします。

では、CFOは明日から何を始めればよいのでしょうか。手作業の業務を自動化することかもしれません。財務リーダーを事業部門により深く関与させること、あるいは人材の再教育やスキル強化に着手することも考えられます。重要なのは、まず一歩を踏み出すことです。ガーディアン・オペレーター・ストラテジストという考え方を受け入れたCFOは、財務を「守り」と「加速」の両立を担う存在へと進化させ、今日の強靭性と、明日の価値創出の双方を確実なものにします。

次の一手：行動を起こすとき

今日のCFOが直面している課題は、市場の不安定化、利害関係者の期待の高まり、そして加速し続ける技術革新です。こうした圧力に、過去のツールや業務プロセスで応えることはできません。レガシーシステムや固定的な計画サイクルに固執すれば、企業は環境変化への耐性を失い、競合に後れを取り、投資家から正当な評価を得られなくなるリスクを抱えることになります。

一方で、変革を受け入れるCFOは、財務を「健全性を守る存在」であると同時に、「成長を加速させる原動力」として位置付けています。第三者調査は、その効果が明確であることを示しています。Accentureによれば、直面する変化に見合った変革目標を掲げる企業は、期待する成果を実現できる可能性が2倍に高まります。また、Hackettのベンチマークでは、世界水準の財務機能は、同業他社と比べて約50％低いコストで運営されていることが明らかになっています。変革とは、単なる効率化ではありません。投資家からの信頼を獲得し、迅速な軌道修正を可能にし、中長期的な企業価値を創出するための取り組みです。

では、どこから始めるべきでしょうか。まずは、手作業や分断されたデータが、いまだに足かせとなっている領域を見極めてください。そして、決算早期化、報告業務の自動化、継続的な予測の導入など、実現可能な「一つの成果」を優先的に進めます。その上で、業務のデジタル化にとどまらず、全社における財務の役割を高める変革ロードマップを描くことが重要です。

今こそ、財務を「強靭性・機動力・価値創出」を支える中核へと再定義する、またとない機会です。問われているのは、変革が起きるかどうかではありません。CFOであるあなたが、その変革を主導するかどうかです。