Finance Transformation: trasformare l’agilità in un vantaggio competitivo

Executive Summary

I CFO sono oggi sottoposti a una pressione senza precedenti.
La volatilità dei mercati, l’aumento dei tassi di interesse e aspettative sempre più elevate da parte degli stakeholder rendono ormai insufficiente un approccio focalizzato esclusivamente su controllo e compliance. Consigli di amministrazione e investitori richiedono capacità di previsione, agilità e una leadership della funzione Finance orientata alla crescita. La trasformazione della funzione Finance non è più un’opzione, ma una leva fondamentale per garantire resilienza, migliorare la redditività e sostenere la creazione di valore nel lungo periodo. Benchmark indipendenti ne confermano l’urgenza: secondo McKinsey, le aziende con funzioni Finance abilitate dal digitale ottengono performance superiori rispetto ai competitor, con una probabilità significativamente maggiore di crescere oltre la media del settore. Gartner evidenzia inoltre che l’80% dei CFO sta accelerando le iniziative di digitalizzazione della funzione Finance per aumentare la velocità e l’accuratezza dei processi decisionali.

Processi tradizionali come consolidamenti manuali, dati frammentati e previsioni statiche non sono più in grado di tenere il passo con le esigenze dei mercati attuali. Assorbono risorse preziose, lasciando l’azienda esposta a shock esterni e a opportunità mancate. Sfruttando la pianificazione avanzata, il forecasting supportato dall’AI e il performance management in tempo reale, i CFO possono trasformare la funzione Finance da semplice rendicontazione del passato a vero motore di crescita per l’intera organizzazione. Questo approccio consente di migliorare l’efficienza del capitale, accelerare i processi decisionali e rafforzare la fiducia a tutti i livelli dell’impresa.

L’urgenza è evidente. I CFO che intraprendono un percorso di trasformazione della funzione Finance posizionano le proprie organizzazioni per rafforzare la resilienza e sostenere la creazione di valore, mentre chi rimanda rischia di compromettere competitività e fiducia. Questo paper illustra perché la trasformazione della funzione Finance è oggi essenziale, come si configura una funzione Finance moderna e in che modo le organizzazioni più avanzate stanno già ottenendo impatti misurabili.

Un imperativo per la trasformazione

Oggi i CFO devono affrontare un divario sempre più ampio tra ciò che viene richiesto alla funzione Finance e ciò che i processi tradizionali sono in grado di offrire. Chiusure lente, dati frammentati e previsioni statiche assorbono tempo prezioso, lasciando l’organizzazione esposta al rischio.
Riconciliazioni manuali e reportistica retrospettiva compromettono l’agilità proprio nel momento in cui consigli di amministrazione, investitori e autorità di vigilanza richiedono maggiore capacità di previsione e tempi di risposta più rapidi.

La visione è chiara: la funzione Finance deve evolvere da semplice custode dei dati a partner strategico del business. Una funzione Finance trasformata consente decisioni più rapide e sicure, una gestione del rischio più efficace e un migliore rendimento del capitale. Offre al management una visibilità in tempo reale sulle performance, abilita forecast rolling in grado di anticipare il cambiamento e rafforza la credibilità alla base della fiducia degli stakeholder. Secondo lo studio Accenture CFO Forward 2024, le aziende che allineano l’ambizione della propria trasformazione al livello di disruption che affrontano hanno una probabilità doppia di raggiungere i benefici e i risultati attesi.

La maggior parte dei CFO ha già investito in iniziative di digitalizzazione e automazione, ma i progressi restano spesso frammentati, con adozioni limitate a progetti pilota o a singoli processi. L’opportunità di leadership oggi consiste nel portare queste iniziative a scala sull’intera organizzazione, in particolare in ambiti emergenti come l’AI generativa e l’allocazione delle risorse nel lungo periodo, come evidenziato da McKinsey.

Le conseguenze di ritardi o di investimenti insufficienti sono concrete. Le aziende che non modernizzano la funzione Finance faticano ad anticipare gli shock, hanno minori capacità di ottimizzare il capitale e incontrano maggiori vincoli nel riallineare la strategia. Rimangono intrappolate in cicli di chiusura lunghi, riconciliazioni manuali e previsioni statiche che perdono rapidamente rilevanza. Al contrario, le organizzazioni che si impegnano in un percorso di trasformazione riducono il costo della funzione Finance, accorciano i cycle time, migliorano l’accuratezza delle previsioni e rafforzano la credibilità sul mercato. Gartner evidenzia che il 76% dei CFO è oggi responsabile, o corresponsabile, della strategia di data e analytics a livello aziendale, a conferma del ruolo sempre più centrale della Finance nella generazione di insight strategici.

Per i CFO, la trasformazione della funzione Finance non è più un’opzione. È il fondamento della resilienza, della crescita e della creazione di valore nel lungo periodo.

La funzione Finance del futuro

McKinsey osserva che, sebbene quasi tutte le funzioni Finance abbiano adottato alcuni strumenti digitali, la maggior parte rimane solo parzialmente digitalizzata, con sistemi frammentati e processi orientati al passato che ne limitano l’impatto.

La visione di una funzione Finance moderna è diversa. La Finance deve diventare predittiva, automatizzata e pienamente integrata nei processi decisionali dell’impresa. Anziché dedicare settimane alla riconciliazione dei dati, i team Finance moderni forniscono insight in tempo reale, sfruttano forecast supportati dall’AI e unificano pianificazione finanziaria, strategica e operativa su un’unica piattaforma, garantendo una single source of truth.
Il risultato è una funzione Finance che contribuisce attivamente alla definizione della strategia aziendale, accelera i processi decisionali e rafforza la fiducia degli investitori grazie a una guidance coerente e orientata al futuro.

Questo cambiamento non è aspirazionale, ma misurabile. Le ricerche di Gartner mostrano che il 53% dei CFO sta rivedendo i propri processi di scenario planning per far fronte all’incertezza normativa ed economica, a conferma della crescente esigenza di capacità previsionali in tempo reale. L’AI generativa sta rapidamente diventando una competenza chiave, non una semplice sperimentazione. Gartner evidenzia che il 56% delle funzioni Finance prevede di aumentare gli investimenti in AI di almeno il 10% nei prossimi due anni. Secondo BCG, le organizzazioni che adottano l’AI in ambito Finance nelle fasi iniziali registrano incrementi di efficienza compresi tra il 20% e il 40%, miglioramenti dell’accuratezza delle previsioni superiori al 50% e processi decisionali circa due volte più rapidi.

La funzione Finance moderna richiede anche nuove competenze e una leadership rinnovata. I consigli di amministrazione si aspettano sempre più che i CFO costruiscano team con una forte alfabetizzazione digitale, in grado di coniugare competenze finanziarie e visione del business. Il report Resilience: The Digital World Class Finance Advantage 2023 di The Hackett Group evidenzia che le organizzazioni Finance nel primo quartile operano con costi inferiori del 47% rispetto ai peer, impiegando il 50% in meno di risorse equivalenti a tempo pieno (FTE). Questo dimostra che la trasformazione non riguarda solo l’agilità, ma anche un significativo miglioramento dell’efficienza dei costi.

Altrettanto importante, le funzioni Finance resilienti bilanciano tecnologia e governance. Le ricerche di Gartner mostrano che il 73% dei team Finance privilegia una single source of truth centralizzata e governata per i dati, ma solo il 3% ha integrato pienamente i cicli di pianificazione strategica, operativa e finanziaria.
Secondo Gartner Finance 2030: 8 Forces Shaping the Future of Finance, l’AI agentica gestirà almeno il 15% delle decisioni Finance quotidiane, mentre entro il 2030 il 70% delle funzioni Finance utilizzerà l’AI per supportare decisioni in tempo reale. Questo futuro non è lontano: si sta già realizzando oggi.
La Finance moderna si distingue per forecast rolling, analytics predittivi, cicli di pianificazione unificati e team che dedicano più tempo all’analisi e al supporto alle decisioni che alla riconciliazione dei dati.

È in atto un chiaro passaggio da un approccio manuale e reattivo a uno automatizzato e strategico, da insight frammentati a una capacità previsionale affidabile. Per i CFO, questa visione non è facoltativa, ma rappresenta la roadmap per garantire resilienza, agilità e creazione di valore sostenibile per l’impresa.

Risultati concreti: storie di successo dei clienti

Per i CFO, la trasformazione non riguarda solo la crescita, ma anche la protezione dell’organizzazione dai rischi e la capacità di garantire resilienza in contesti di incertezza. Le aziende leader stanno rafforzando le fondamenta della funzione Finance per ridurre l’esposizione operativa, eliminare processi soggetti a errore e ottenere una visibilità in tempo reale sulle performance. Le esperienze di Groupe SEB e Coca-Cola Europacific Partners (CCEP) dimostrano come una Finance moderna rafforzi la resilienza mitigando i rischi di compliance e reporting, riducendo la dipendenza da processi manuali e fornendo al management insight affidabili per affrontare la volatilità.

Groupe SEB: agilità su 150 controllate

• Groupe SEB, leader globale nel settore degli elettrodomestici con 150 società, si trovava ad affrontare sistemi frammentati, una forte dipendenza da SAP BW, processi di reporting lenti e un’elevata dipendenza dall’IT per l’implementazione di modifiche. La funzione Finance non disponeva di una visibilità tempestiva e orientata al futuro, limitando la capacità di supportare efficacemente la pianificazione strategica.

• Soluzione: Unificazione dei processi di budgeting, forecasting e reporting. Introduzione di una pianificazione integrata su cinque anni e di simulazioni di scenario a livello corporate, di business unit e geografico (continentale).

• Results: 800+ reports migrated from SAP BW into Board. Finance teams gained autonomy to create and maintain planning applications directly, reducing reliance on IT and accelerating responsiveness.

• Beneficio strategico: Maggiore agilità nei processi di pianificazione e forecasting, un allineamento più stretto tra le diverse aree geografiche e una maggiore capacità di anticipare i cambiamenti di mercato, a supporto di decisioni strategiche più rapide e consapevoli.

[Board is a] scalable and flexible planning solution that responds effectively to all of our technical and functional requirements.”

Philippe Martelo

CFO Groupe SEB

Coca-Cola Europacific Partners: pianificazione integrata driver-based e automazione su larga scala

• Sfida: Coca-Cola Europacific Partners necessitava di una trasformazione della funzione Finance a supporto di una supply chain altamente complessa, composta da 48 stabilimenti produttivi e 85 magazzini. I processi legacy erano manuali, a silos e poco trasparenti, rallentando le attività di forecasting e reporting.
• Soluzione: Implementazione di una pianificazione driver-based. Automazione del 90% degli input di dati finanziari e operativi e abilitazione di flussi di dati in tempo reale dall’ERP al cloud.
• Risultati: Consolidamento con un solo clic su stabilimenti e magazzini. Riduzione dei tempi di trasferimento dei dati da 24 ore a 15 minuti. Maggiore visibilità condivisa tra i team Finance, supply chain e operations.
• Beneficio strategico: Miglioramento dell’accuratezza delle previsioni e della collaborazione cross-funzionale. Liberazione dei team Finance dalle attività di riconciliazione, consentendo loro di concentrarsi sulla modellazione di scenari e sulla generazione di insight di business, con un impatto positivo su resilienza e fiducia degli investitori.

By the click on a button and a few calculations and algorithms working in the background, we are able to immediately gain full control of the operational data. In fact, we can immediately get a fully-fledged plan, and this is exactly the concept of bridging finance teams with their operational business partners and making them talk to each other.

Ivan Evstatiev

Senior Manager for Planning & Performance Management Coca-Cola

Questi casi dimostrano come una Finance moderna rafforzi sia le performance sia la resilienza. Unificando pianificazione e reporting, automatizzando le attività ripetitive e dotando la funzione Finance di insight in tempo reale, organizzazioni come Groupe SEB e CCEP mostrano come la Finance possa evolvere da semplice rendicontazione del passato a motore di creazione di valore per l’impresa. I benefici sono concreti: decisioni più sicure, maggiore capacità di adattamento in mercati volatili, un controllo del rischio più efficace e una fiducia rafforzata da parte degli stakeholder.

Il CFO come motore del cambiamento

I CFO moderni non sono più semplici responsabili della rendicontazione finanziaria o della gestione del rischio. Sono il catalizzatore della trasformazione dell’impresa. Consigli di amministrazione e investitori si aspettano sempre più che i CFO guidino il cambiamento in prima linea, bilanciando integrità e agilità e contribuendo a orientare la direzione del business in tempo reale.

Questo ruolo può essere declinato attraverso tre prospettive:

• Guardian (proteggere). Nel ruolo di Guardian, il CFO tutela l’integrità finanziaria, garantisce la compliance e preserva la fiducia di consigli di amministrazione, investitori e autorità di vigilanza. Questo ruolo è alla base della credibilità nella gestione del capitale, assicura l’accesso ai finanziamenti e crea le condizioni per un’assunzione del rischio responsabile. La funzione di Guardian non significa dire “no”, ma creare la disciplina che rende possibili decisioni ambiziose.
• Operator (ottimizzare). Nel ruolo di Operator, il CFO promuove efficienza e resilienza. Digitalizza e automatizza i processi Finance ricorrenti, riduce il costo della funzione Finance e accelera la velocità di reporting e di generazione degli insight.
  Ottimizzando la funzione Finance, i CFO liberano capacità da dedicare ad analisi a maggior valore, accorciano i cicli decisionali e migliorano l’allocazione del capitale. Questo rigore operativo consente all’organizzazione di adattarsi rapidamente alla volatilità, mantenendo al contempo il pieno controllo.
• Strategist (abilitare la crescita). Nel ruolo di Strategist, il CFO contribuisce a definire la direzione dell’impresa. Integra lo scenario planning nei processi decisionali, orienta l’allocazione del capitale verso le opportunità di crescita e promuove l’adozione del digitale in tutta l’organizzazione.
  Questo ruolo posiziona la funzione Finance non più come semplice rendicontazione del passato, ma come partner predittivo che supporta CEO, consiglio di amministrazione e leadership team con capacità di previsione e fiducia.

Questi tre ruoli convergono nel mandato del CFO come catalizzatore, chiamato a guidare la trasformazione della funzione Finance e dell’intera organizzazione. I CFO catalizzatori sono leader del cambiamento: mobilitano i team, sviluppano competenze digitali e analitiche e diffondono una cultura di agilità e responsabilità.
Portano chiarezza e fiducia all’interno dei team Finance, nelle sedi decisionali, verso gli investitori e nei confronti di tutti gli stakeholder.

Cosa possono fare i CFO già da domani per iniziare a incarnare questo ruolo? Può significare automatizzare i processi manuali, integrare maggiormente i leader Finance nelle business unit o avviare iniziative di upskilling dei talenti. L’importante è iniziare. I CFO che adottano il modello Guardian–Operator–Strategist posizionano la funzione Finance come al tempo stesso presidio di protezione e motore di accelerazione, garantendo resilienza oggi e creazione di valore domani.

Il prossimo passo: passa all’azione

e pressioni che oggi gravano sui CFO — mercati volatili, aspettative crescenti da parte degli stakeholder e un cambiamento tecnologico incessante — non possono essere affrontate con strumenti e processi del passato. I leader Finance che continuano ad affidarsi a sistemi legacy e a cicli di pianificazione statici rischiano di lasciare le proprie organizzazioni esposte agli shock, superate dai competitor e sottovalutate dagli investitori.

Al contrario, i CFO che abbracciano la trasformazione posizionano la funzione Finance come presidio di integrità e al tempo stesso catalizzatore della crescita. Le ricerche indipendenti dimostrano che il ritorno è concreto: Accenture rileva che le aziende che allineano l’ambizione della trasformazione al livello di disruption hanno una probabilità doppia di raggiungere i risultati attesi, mentre i benchmark di Hackett mostrano che le funzioni Finance di livello world-class operano con costi inferiori di quasi il 50% rispetto ai peer. La trasformazione non riguarda solo l’efficienza: significa rafforzare la fiducia degli investitori, abilitare cambi di direzione più rapidi e creare valore sostenibile per l’impresa nel lungo periodo.

Where should you start? Assess where manual work and fragmented data still hold you back. Prioritize one quick win, whether it’s accelerating the close cycle, automating reporting, or embedding rolling forecasts. Then chart a transformation roadmap that not only digitizes processes but also elevates finance’s role across the enterprise.

Esiste un’opportunità irripetibile per ridefinire la funzione Finance come motore di resilienza, agilità e creazione di valore. La domanda non è se la trasformazione avverrà, ma se tu, come CFO, sarai alla guida di questo cambiamento.