Case Study

Valagro - Case Study

Transformation von Geschäftsplanung und -analyse: Folgen Sie uns auf den Innovationspfad von Valagro

Das Unternehmen: Nachhaltige Produktion, Forschung und Innovation im Dienst der Natur

Valagro ist einer der Marktführer in der Produktion von Biostimulatoren und Düngemitteln. Seit seiner Gründung in Italien im Jahr 1980 bringt Valagro der Welt seine Leidenschaft für die Natur entgegen. Die gleiche Leidenschaft bildet auch die auch die Grundlage für seine Lösungen zur Pflanzenpflege und -ernährung.
Heute ist das Unternehmen in der Lage, global auf spezifische Kundenanforderungen zu reagieren, die sich in neuen und wachsenden Bedürfnissen vor dem Hintergrund immer begrenzterer und wertvollerer Ressourcen widerspiegeln. Aus diesem Grund beschloss die Valagro-Gruppe, sich der Herausforderung zu stellen, Entwicklung und Wohlergehen zu fördern. Gleichzeitig setzt sich Valagro dafür ein, weniger Ressourcen zu verbrauchen, weniger Land, Wasser und technische Ausrüstung einzusetzen und trotzdem mehr und besser zu produzieren, um die weltweite Nachfrage zu decken. Um dies zu erreichen, stellt das Unternehmen Forschung und Innovation in den Dienst der Natur, in dem Wissen, dass die Sorge um die Zukunft bedeutet, mit Respekt für die Umwelt und die menschliche Gesundheit zu arbeiten.

Valagro deckt den weltweiten Markt mit einem umfangreichen Vertriebs- und Distributionsnetz ab und ist über seine direkten Tochtergesellschaften in Italien, Spanien, Griechenland, Mexiko, Kolumbien, Brasilien, den Vereinigten Staaten, Großbritannien, Norwegen, Frankreich, der Türkei, China und Indien tätig.

 

Kurzprofil von Valagro

Hauptproduktlinien: Biostimulatoren, Mikronährstoffe und wasserlösliche Düngemittel

Gesamtanzahl an Produktlinien: 20+

Tochtergesellschaften: 15

Länder, in denen die Gruppe tätig ist: 80+

Nettoumsatz: €130 Millionen

Mitarbeiter: 600

 

Die Herausforderung: Über die "Komfortzone" des Unternehmens hinausgehen, um Planungsfähigkeiten zu entwickeln, die mit dem globalen Wachstum des Unternehmens Schritt halten

Die Herausforderung für die Valagro-Gruppe bestand darin, die Beziehungen zwischen Strategie und Planung (Mehrjahres-, Jahres- und Zwischenplanung) sowie zwischen den wirtschaftlichen, finanziellen und kapitalbezogenen Teilbereichen der Planung zu analysieren und zu definieren.

Die Lösung, nach der das Management von Valagro suchte, sollte das Unternehmen mit einem effektiven Werkzeug für die Entwicklung eines neuen Planungs- und Steuerungsmodells ausstatten. Wie alle Veränderungsprozesse erforderte auch dies die Bereitschaft des Unternehmens, sich aus seiner Komfortzone herauszubewegen.

Der Grundgedanke war, dass ein detaillierter Plan ohne eine unternehmerische – also risikobehaftete – Geschäftsstrategie wahrscheinlich sicherer und vertrauter ist, aber das Wachstum hemmt und das Unternehmen daran hindert, sich im Wettbewerb mit vollem Potenzial zu behaupten. Daher war ein Mentalitätswandel innerhalb der Organisation notwendig. Das Unternehmen brauchte also einen Anbieter mit einem Analyse- und Planungsprodukt der gleichzeitig als Partner geeignet war, diesen Wandel durch agile Entwicklung, Implementierung und Lieferung zu unterstützen, umzusetzen und zu fördern.

Um die volle Herausforderung zu verstehen, vor der Valagro stand, ist es hilfreich, den Markt zu betrachten, in dem das Unternehmen tätig ist. Außerdem lohnt es sich, einen Blick auf die besonderen Bedingungen zu werfen, die es dazu veranlasst haben, nach einem neuen Business-Intelligence- und Performance Management-Tool zu suchen. Antonino Volpe, CFO von Valagro, fasst zusammen:

An einem bestimmten Punkt in unserer Firmengeschichte veranlassten uns die zunehmende Größe und die steigenden Umsätze des Unternehmens natürlich dazu, auf den internationalen Kapitalmärkten nach Partnern Ausschau zu halten. Sie sollten das Wachstumspotenzial unterstützen, das unserer Meinung nach sowohl unsere Standard- als auch unsere Nicht-Standard-Linien haben. Zumindest bei einigen Gelegenheiten ergaben sich jedoch nicht die richtigen Bedingungen für die Umsetzung unseres geplanten Börsengangs. In der Zwischenzeit ist die Gruppe weiter gewachsen, und die Exportmärkte machen derzeit 88% unserer Einnahmen aus. Unser Konsolidierungskreis wird kontinuierlich erweitert.

 “Aufgrund dieser Erfahrungen hatten wir beschlossen, zwischen 2014 und 2015 das Organisations- und IT-Netzwerk des Unternehmens sowie die ihm zugrunde liegende technologische Infrastruktur zu modernisieren. Dies war notwendig, um wirksam und angemessen auf die Anforderungen der internationalen Kapitalmärkte zu reagieren. Wir hatten uns in einem Wettbewerbsumfeld auszuzeichnen, in dem Reaktionsfähigkeit und Proaktivität ein Muss sind und in dem es wichtig ist zu wissen, wie man die Leistung auf globaler Ebene messen und steuern kann. Deshalb war es unerlässlich, die Controlling-Abteilung wieder in den Mittelpunkt des Unternehmens zu stellen. Ebenso wichtig war es, sie mit einer flexiblen technologischen Infrastruktur zu unterstützen, die geschäftsorientiert und benutzerfreundlich ist und die in der Lage war, Genauigkeit, Vollständigkeit und Zusammenarbeit bei kurzen Implementierungszeiten zu gewährleisten. Eine Lösung, die wir wirklich für fähig hielten, all dies zu tun, war die Entscheidungsfindungsplattform von Board, die wir später zur ganzheitlichen Informationsplattform des Unternehmens ausgebaut haben.

Ein weiterer Schlüsselfaktor für den Erfolg dieses ehrgeizigen Projekts war die Ausrichtung auf die Philosophie von K.Group, dem strategischen Partner von Board International, der für die Umsetzung der Board-Lösung bei Valagro verantwortlich ist. Die technologischen und funktionellen Fähigkeiten von K.Group und insbesondere ihr agiler Design-Ansatz, der darauf abzielt, in Partnerschaft mit den Kunden die am besten geeigneten Lösungen zu entwerfen, haben dazu beigetragen, die Entwicklung und Freigabe von Versionen zu beschleunigen, die eng an die kontinuierliche Weiterentwicklung der Anforderungen von Valagro angepasst sind.

 

Das Projekt: Eine einheitliche Informationsplattform zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen

Mit Board ist Valagro in der Lage, alle seine administrativen und operativen Anforderungen an die Berichterstattung, Planung und Prognose in einer Lösung zu erfüllen.

Das folgende Diagramm zeigt die Besonderheiten des Planungsmodells und die Daten ihrer Freigabe:

Das Planungsmodell:

 

 

 

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Die Board-Plattform wurde implementiert, um die gesamte wirtschaftliche, finanzielle und kapitalbezogene Planung des Unternehmens für die mittel- (Dreijahresplan), kurz- (Jahresplan) und sehr kurzfristige (Zwischenprognose) Planung zu unterstützen. Aus dieser Verbindung zwischen dreidimensionaler Performance-Analyse und einer Reihe von unterschiedlichen Bezugszeiträumen entsteht das Konzept eines ganzheitlichen Informationsnetzes. Darüber hinaus ist das Planungsmodell nach wie vor kollaborativ, mit sowohl Top-Down- als auch Bottom-Up-Prozessen unterschiedlicher Komplexität und einem hohen Grad an Variabilität in der Anzahl der beteiligten Personen und der Granularität der verarbeiteten Informationen.

Es wird sofort klar, dass die Flexibilität eine der Stärken des Systems ist. Sie optimiert die Möglichkeit der Abstimmung und Konsistenz zwischen der Strategie (allgemeiner Rahmen), deren hochrangigen Zielen und den zugrunde liegenden operativen Plänen. Das "adaptive Planungsmodell" bietet auch die Möglichkeit, durch das schrittweise Hinzufügen neuer Planungsvariablen weitere Detaillierungsstufen zu schaffen.

“Wir haben mit der Implementierung von Top-Line-Planungs- und Analysemodellen begonnen und die KPIs und Treiber der strategischen Planung schrittweise verfeinert", erklärt Mila Miscia, Controlling Manager bei Valagro. “Wir haben alle unsere Planungsprozesse neu betrachtet, neu geschrieben, neu gestaltet und neu konzipiert, von den Betriebsplänen für das Wirtschaftsbudget bis hin zu den Finanz- und Kapitalplänen. Wir haben mit einer Analyse nach Silos (einzelnen rechtlich selbständigen Einheiten) begonnen, bis wir durch die Konsolidierung der einzelnen Pläne eine Vision auf Gruppenebene erreicht hatten. Es war ein bisschen so, als würde man ein großes Puzzle auseinandernehmen und wieder zusammensetzen, indem man die richtigen Teile in einer Reihe von Mikro-Puzzles sucht.”

 

Überblick über das Board-Projekt der Valagro-Gruppe

 

 

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Der Grad der Komplexität ist sehr hoch, weil eine große Anzahl von Akteuren beteiligt ist, die in verschiedenen geographischen Gebieten der Welt angesiedelt sind und verschiedenen Ebenen der Organisationspyramide angehören. Darüber hinaus war es das Ziel, den Jahresplan mit dem Dreijahresplan und den Dreijahresplan mit dem Zehnjahresplan zu verknüpfen.

“Die Verknüpfung der verschiedenen Arten der Planung war eine sehr wichtige Phase für Valagro", erklärt Mila Miscia. "Wir haben eine Reihe von "Coherence Checkpoints" eingerichtet und ein Reporting-System geschaffen, das speziell zur Unterstützung der Sitzungen des Steering Committees dient, die zur Beratung und Genehmigung der Planungsschritte stattfinden. Durch den Vergleich der verschiedenen möglichen Szenarien kann das Steering Committee den ausgearbeiteten Vorschlag genehmigen und die Teams können den nächsten Schritt gehen. Oder es kann den Vorschlag ablehnen und die Teams durchlaufen den Schritt erneut."

Die Coherence Checkpoints stellen einen zirkulären Ansatz zur Entscheidungsfindung dar, der sich an den Arbeitsabläufen orientiert. Dabei werden die allgemeinen Ziele und Ergebnisse in einen Zyklus aus Strategieformulierung, Mittel-, Jahres- und Zwischenplanung und Vergleich mit der aktuellen Performance umgesetzt, um eine kontinuierliche Verbesserung zu erreichen. Der Detaillierungsgrad der Dimensionen, die auf den verschiedenen Planungsebenen zur Verfügung stehen, ist sehr unterschiedlich, so dass der einzelne Prozess sowohl an den Informationsbedarf der beteiligten Akteure als auch an die für den Prozess selbst zur Verfügung stehende Zeit angepasst werden kann.

Mila Miscia erläutert: “Nachdem wir die Ergebnisse des ersten Jahres tabellarisch erfasst haben, vergleichen wir den Dreijahresplan mit dem Jahresplan, um zu prüfen, ob es aufgrund von Ereignissen, die das Unternehmen treffen können, zu Abweichungen kommen könnte.“

"Während der Jahresplan von Anfang an detailliert erstellt und in grundlegende Richtlinien gegliedert wird, wird der Dreijahresplan direkt durch stärker aggregierte Faktoren erstellt (z. B. die Priorität des jeweiligen Landes, der Produkte und der Erträge – Faktoren, die typischerweise von Unternehmen verwendet werden, die in der Landwirtschaft tätig sind). Dabei verlieren wir jedoch nicht die Fähigkeit, bei Bedarf bis ins kleinste Detail zu gehen".

 

Die Vorteile für Valagro: Board als Katalysator für Innovationen

Innerhalb der Valagro-Gruppe ist Board ein Katalysator für Innovationen. Die Plattform ist in der Lage, kreative Brüche in Bezug auf die Starrheit konventioneller Analyse-, Berichts- und Planungsinstrumente zu erzeugen. Sie unterstützt auch das Ziel, auf den verschiedenen organisatorischen und zeitlichen Ebenen die Konsistenz zwischen den strategischen Ziele und der konkreten operativen Umsetzung zu gewährleisten:

“Dank Board haben wir die Verknüpfung von Strategie und operativer Planung auf eine neue und äußerst wichtige Weise verstärkt", betont Paolo Marino, Controller bei Valagro. “Mit Board können wir verschiedene räumliche und zeitliche Detailebenen vergleichen und uns auf die Bedeutung der Daten konzentrieren, anstatt von einem Übermaß an Information überschwemmt zu werden. Dies ist sehr wichtig in unserer Branche, wo Veränderungen in der Demographie, in den Anbaugebieten und in den landwirtschaftlichen Technologien besser in mittel- und langfristigen Szenarien zu verstehen sind und eher qualitativer als quantitativer Natur sind."

Es bedurfte eines Prozesses des kulturellen Wandels, bis Valagro Vertrauen in die Bedeutung der Daten haben konnte. Jetzt ist das Unternehmen in der Lage, das gesamte mehrjährige Planungsmodell systematisch innerhalb angemessener Zeiträume zu verwalten und proaktiv auf die sich ständig weiterentwickelnden organisatorischen Anforderungen eines wachsenden Unternehmens anzupassen. Dies begann im Finanzbereich, wurde dann auf das obere Management ausgeweitet, bevor es auf die weiteren Ebenen der Organisationspyramide ausgedehnt wurde.

Alle Mitarbeiter, die an der Erstellung der Daten beteiligt sind, die in das Informationssystem einfließen, mussten ihre eigenen Aktivitäten mit der neuen Planungs- und allgemeinen Managementlogik in Einklang bringen. Dazu mussten sie so weit wie möglich die drei Grundsätze übernehmen, die bei der Konzeption des gesamten Planungssystems identifiziert worden waren:

  1. Keep it simple: Hier sind die Mitarbeiter gefordert, Ihre täglichen Aufgaben in einfachere Teilprozesse zu unterteilen und die Verbindungen zwischen diesen Teilprozessen sichtbar zu machen. Das erleichtert es, Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu erkennen und es hilft zu ermitteln, was wirklich wichtig und effizient ist.
  2. Don’t look for perfection: Die Wahl zwischen extrem detaillierten, aber nicht zeitnah verfügbaren Daten und der Wichtigkeit und Aktualität dieser Daten spielt eine Schlüsselrolle, um die vielen komplexen Entscheidungen, die im Planungsprozess getroffen werden müssen, angemessen zu unterstützen.
  3. Make the logic explicit: Bei der Modellierung brauchen alle komplexen Systeme bestimmte Annahmen als Richtlinie für das das Erkennen und Interpretieren der Daten. Um sicherzustellen, dass das gesamte Planungssystem konsistente, rationale Informationen liefert, müssen die Mitarbeiter diese Annahmen teilen und alle Schritte müssen auf derselben Logik basieren.

 

Dank des hohen Maßes an Flexibilität und der logischen Denkweise, die das System bei der Implementierung und im täglichen Gebrauch vermittelt, war es möglich, diese drei Säulen Ad-hoc- für jede Organisationsebene/Funktion aufzubauen. Dabei werden trotzdem die besonderen Merkmale und spezifischen Ziele der Bereiche respektiert.

Das Ergebnis war, dass jede am Prozess der Datenerzeugung und -verwendung beteiligte Person nach einer gemeinsamen Logik zu arbeiten begann, was für die Wirksamkeit der Coherence Checkpoints unerlässlich war. Das Paradigma "Mehrdimensional-zeitliche Planung / Performance-Messung / Planungsgenauigkeit / Korrekturmaßnahmen" hat begonnen, die Organisation von oben nach unten zu durchdringen. Dies hat zur Entwicklung einer Struktur geführt, die sich aus Personen zusammensetzt, die den Übergang zu "Managern ihres eigenen Teils des Prozesses" vollzogen haben und sich gleichzeitig in ein komplexes Gremium einfügen, das von der Logik der gemeinsamen Performance geleitet wird.

Seit Beginn des Projekts hat der Einsatz von Board bei Valagro weiter zugenommen und zu einer größeren Granularität innerhalb der Planungs- und Analysemodelle geführt. Die große Menge an Daten, die sich über mehrere Jahre angesammelt hat, wurde in Erkenntnisse umgewandelt, auf die sich eine schnelle und effiziente Entscheidungsfindung stützen kann. Infolgedessen ist die Fähigkeit des Unternehmens, angemessen auf Geschäftsanforderungen zu reagieren, gestiegen, und damit auch das Vertrauen und die Wertschätzung der Menschen in die Software. Oder um es mit den Worten von Antonino Volpe zu sagen:

"Als "kultureller Emanzipator" bei Valagro hat die Board-Plattform eine Art "Centre of Excellence" geschaffen, das auf der Synergie zwischen den Personen aufsetzt, die die Anwendung "gestalten", und den Personen, die täglich im operativen Bereich arbeiten.“

Board hat es uns ermöglicht, bei Valagro eine Designmethodik in der Art des Design Thinking einzuführen. Mit der Unterstützung von Marco Tricase, dem Projektleiter der K.Group, haben wir uns die Bedürfnisse der verschiedenen Abteilungen angehört, Lösungen vorgeschlagen und ihre Änderungsvorschläge aufgenommen. Der kontinuierlich inkrementelle Ansatz hat es uns ermöglicht, einen virtuosen Kreislauf des Teilens zu etablieren. So lassen sich alternative Versionen entwickeln, die sich immer mehr der idealen Standardstruktur annähern.”

Mila Miscia ergänzt: "Die Mitarbeiter von Valagro wenden diesen agilen Ansatz nun in ihrer täglichen Arbeit an, da er ihnen hilft, neue Prozesse leicht messbar zu machen, den Kurs des Unternehmens schnell an die Ziele anzupassen und – was am wichtigsten ist – sich dem Unbekannten (ob in Form eines Projekts oder eines Planungsszenarios) mit weniger Angst zu stellen. Befreit von der lähmenden Angst, etwas falsch zu machen, können die Anwender jene kleinen oder großen täglichen Veränderungen verfolgen, die es dem Unternehmen ermöglichen, zu lernen, zu verstehen und sich zu verbessern."