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KPMG Germany

Digitale Transformation der Finanzorganisation bei KPMG Deutschland

Ein FP&A-Ansatz auf dem nächsten Level, der Effizienz, Flexibilität und Transparenz fördert

Um die Rolle von Finance im Unternehmen neu zu positionieren, die sich zum Business Partner wandeln sollte, startete KPMG Deutschland ein Transformationsprojekt. Mit Hilfe der Board-Entscheidungsfindungsplattform gestaltete KPMG die gesamte Planungssystemlandschaft neu. Das Ergebnis ist mehr Effizienz, Flexibilität und Transparenz bei allen Finanzplanungs- und Analysetätigkeiten. 

Lesen Sie die Case Study
  • Branche: Professional Services
  • Abteilung: Finance
  • Mitarbeiter: 10.700
  • Umsatz: 1,92 Mrd. €
  • Standorte: 20

(Stand 2018)

KPMG ist ein Firmennetzwerk mit mehr als 189.000 Mitarbeitern in 152 Ländern. Auch in Deutschland gehört KPMG zu den führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen und ist mit rund 10.200 Mitarbeitern an mehr als 20 Standorten präsent. Die Leistungen sind in die Geschäftsbereiche Audit, Tax, Law, Consulting und Deal Advisory gegliedert.

Im Mittelpunkt von Audit steht die Prüfung von Konzern- und Jahresabschlüssen. Tax steht für die steuerberatende Tätigkeit von KPMG. Law vereint die juristische Expertise und das spezialisierte Wissen in einer international ausgerichteten Full-Service-Kanzlei. Die Bereiche Consulting und Deal Advisory bündeln hohes fachliches Know-how zu betriebswirtschaftlichen, regulatorischen und transaktionsorientierten Themen.

Für wesentliche Branchen der Wirtschaft hat KPMG eine geschäftsbereichsübergreifende Spezialisierung vorgenommen. Hier laufen die Erfahrungen der Experten weltweit zusammen und tragen zusätzlich zur Beratungsqualität bei.

Die Herausforderung

Die Themen Digitalisierung und der Arbeitsplatz der Zukunft bewegen aktuell alle Branchen und Bereiche. Sie bedeuten sehr große Herausforderungen und Risiken, bieten zugleich aber auch enorme Chancen und Möglichkeiten für Unternehmen und Arbeitnehmer.

KPMG Finance hat im Jahr 2016 das Programm Finance 2020 ins Leben gerufen, um sich mit den zukünftigen Anforderungen und der Rolle von Finance im Unternehmen auseinanderzusetzen. Das Programm befasst sich mit verstärkter Prozessautomatisierung, radikaler Prozessoptimierung sowie einer Neupositionierung der eigenen Rolle, die sich zum kompetenten, engagierten, unternehmerisch denkenden und objektiven Finance Business Partner wandeln soll.

Die Aufnahme des Ist-Zustandes im Jahr 2016 macht dabei deutlich, welche Hindernisse im Planungsablauf zu überwinden sind, um diese anspruchsvollen Pläne umzusetzen:

  • Hoher prozessualer Aufwand: Die bisherigen Planungsprozesse nahmen die Mitarbeiter als technisch und organisatorisch sehr aufwendig wahr. Es herrschte das Gefühl, ständig im Planungsprozess zu stecken.
  • Aufwändige Abstimmungsprozesse: Die Planungsprozesse erforderten immer einen starken persönlichen Austausch und eine Vielzahl von Gesprächsrunden. Aufgrund der Detailtiefe und den Prozessabhängigkeiten verging zu viel Zeit bis steuerungsrelevante Informationen zur Verfügung standen.
  • Top Down oder Bottom Up Planungen: Bei der Planung fehlte es an der notwendigen Flexibilität. Es war technisch entweder eine Top Down oder eine Bottom Up Planung möglich, obwohl ein Zusammenfahren der beiden Ansätze große Vorteile gebracht hätte.
  • Veraltete technologische Inseln: Viele der Planungsdokumente wurden in Stand-Alone Programmen wie Excel und Powerpoint erstellt. Das erschwerte den schnellen Informationsaustausch. Die Chancen neuer Technologien im Bereich Planung wurden nicht vollständig ausgeschöpft. Die gegebene Systemlandschaft stieß damit mittelfristig an ihre Funktions- und Kapazitätsgrenzen.
  • Individuelle Kalkulationen: Die verschiedenen Bereiche hatten häufig einen unterschiedlichen Planungsfokus. Dadurch wurden Standardisierung und Vereinheitlichung zusätzlich erschwert. Die breitgestreute Planungslandschaft verursachte einen hohen Aufwand für Schnittstellen- und Überleitungsprüfungen.

Hinzu kam, dass bislang der Fokus zu stark auf der Detailerfassung der Finanzkennzahlen lag. Die Analyse, warum z.B. Budgetabweichungen entstehen, konnte erst im Anschluss an die vollständige Erfassung im intensiven Austausch mit den Fachbereichen durchgeführt werden. Das hatte zur Folge,  dass entscheidungsrelevante Diskussionen zu spät stattfanden. Dies galt z.B. auch für den Forecast-Prozess, der auf die detaillierte Erfassung von quantitativen Informationen fokussiert war und zweimal jährlich stattfand. Dabei wurden viele Ressourcen für die Erfassung, Abstimmung und Auswertung gebunden. Dieser langwierige Prozess führte dazu, dass bis zur inhaltlichen Diskussion und Klärung wenig Spielraum für Steuerungsmöglichkeiten bestand.

Um eine Lösung zu entwerfen, die die genannten Unzulänglichkeiten überwindet und zuverlässig in die Zukunft führt, hat sich Corporate Controlling | Planning mit dem Zielbild der Planungslandschaft auseinandergesetzt. Dabei wurden die Kernpunkte definiert, auf denen die zukunftsweisende Systemarchitektur aufbaut.

  • Top Down und Bottom Up Planung: Für flexible und agile Planung und Planungsansätze muss eine Mischung und ein einfaches Zusammenfahren von Top Down- und Bottom Up Planung möglich sein.
  • Simulation: Durch die Integration von Werttreibermodellen und die Unterstützung prädiktiver Modelle können bereits in der Planungsphase verschiedene Szenarien durchgespielt werden.
  • Automatische Abstimmungen: Die zukünftige Technologie soll die Abstimmungsprozesse technisch optimal unterstützen und führen.
  • Vollintegration: Die vollständige Integration der Planungstools in die bestehende Systemlandschaft sorgt für eine optimale Verkettung aller Planungsprozesse.
  • Ad-Hoc Reporting: Für ein flexibles, modernes und agiles Reporting ist eine hohe und direkte Datenverfügbarkeit notwendig, um eine unmittelbare Konsolidierung für einen Report durchzuführen.

Die Board-Lösung

Um die im Zielbild beschriebenen Anforderungen zu erfüllen, begann KPMG einen strukturierten Auswahlprozess, bei dem verschiedene Anbieter evaluiert wurden. Neben den genannten Anforderungen war es wichtig, auch die Neugestaltung der Prozesse abzubilden:

  • One-Touch Planning: Das zukünftige System muss die Verschlankung und Vereinheitlichung der bestehenden Prozessstruktur unterstützen. Von der strategischen Unternehmensplanung, über die Marktbearbeitungsstrategie bis hin zur Detailkostenplanung wird eine abgestimmte Prozesskette implementiert, in der für jede Entscheidungsebene nur ein einmaliger Planungsaufwand generiert wird.
  • Early Warning Prozess: Der bestehende Forecast Prozess soll durch einen Early Warning Prozess ersetzt werden. Dies hat zum Ziel, den Planungsaufwand signifikant zu reduzieren und die Steuerungsrelevanz für die Leitungsebenen zu steigern. Dazu wird eine themenbasierte Planung eingeführt, die das Jahresendergebnis als Orientierungspunkt hat, Problemfelder schneller identifiziert und zeitnah Gegenmaßnahmen entwickelt. Die Reduzierung des Kennzahlensets, orientiert an den relevanten Zielgrößen, führt zu einer deutlichen Verringerung des Aufwands. Das ermöglicht, die Frequenz zu erhöhen und den Prozess in das monatliche Reporting einzubetten.

Auf technologischer Ebene galt es zudem, einen Single Point of Content einzurichten, der alle finanzrelevanten Planungsprozesse bündelt und diese auf einer einheitlichen technologischen Basis aufbaut. Über die sogenannte Finance Ownership soll Konzeption und Systementwicklung in eine Hand gelegt und fachliches und technisches Know-How gebündelt werden. Dadurch lassen sich neue Systemanforderungen schneller und mit stärkerem Fachbezug umsetzen.

In einem erfolgreichen POC (Proof-of-Concept) konnte Board in 2 Tagen die Prozess-, Design- und Planungsanforderungen in reduzierter Form vollständig abbilden. Durch die moderaten Projektkosten war das Projektrisiko sehr gut kalkulierbar und vertretbar. Zudem wurde Board bereits innerhalb des KPMG Global Netzwerk in der Schweiz und in den Niederlanden erfolgreich implementiert, was die Entscheidung für Board zusätzlich unterstützte.

Das Projektteam hat das Pilotprojekt im Zeitraum vom Dezember 2016 bis September 2017 mit Board für 100 Nutzer umgesetzt. Die Planungsmodule sind kundenspezifisch konzipiert, entwickelt und aufgebaut. Die Funktionen für den Transport zwischen den Systemlandschaften und das Backup ist speziell für KPMG entwickelt. Innerhalb von KPMG Deutschland standen interne Expertenteams zur Verfügung, die zu allen Themen der Board Konzeption und Implementierung unterstützen konnten.

Der Kundennutzen

Die Implementierung der Board-Lösung hat das Zielbild der Planungslandschaft abgebildet und stark dazu beigetragen, dass Corporate Controlling | Planning bei KPMG seine operativen Ziele erreichen konnte. Das System wird vor allem für Performance Management (Budgetierung, Planung & Forecast, Profitabilitätsanalyse) und Business Intelligence (Reporting – Planungsprozesse) eingesetzt.

Die systemgestützte Erfassung qualitativer Informationen und die systemgestützte Prozesssteuerung für transparente Abstimmungsprozesse sorgen dafür, Abläufe deutlich zu beschleunigen. Die einfache Möglichkeit, Planungen zu kommentieren und gemäß den Prozessen an weitere Personen und Abteilungen weiterzuleiten, erhöhen die Produktivität der Mitarbeiter und schaffen die zeitlichen Freiräume, um stärker in die inhaltlichen Analysen einzusteigen und sich somit zum Finance Business Partner für die Bereiche zu entwickeln.

Die Einfachheit der Anwendung und die einfache Konfiguration neuer Planungsvorlagen und Reports ohne tiefergehende IT-Kenntnisse bringen die Planungstools näher an die Fachbereiche und erlauben eine schnelle qualitative Analyse der Daten durch die Fachleute. Die umfangreichen Planungsfunktionalitäten mit flexibler Top Down und Bottom Up Planung sowie die einfache Konsolidierung und das Ad-Hoc-Statusreporting verbessern zudem die Qualität der Planung.

In Summe bedeutet das, dass die Mitarbeiter weniger Zeit für administrative Tätigkeiten aufwenden müssen. Durch die standardisierten und schlanken Prozesse, die perfekt ineinandergreifen, stehen steuerungsrelevante Informationen sehr viel zeitnaher zur Verfügung.

KPMG ist damit seinem Ziel nähergekommen, eine Planungssystemlandschaft zu schaffen, die in allen Ebenen nicht als Verpflichtung, sondern als Bereicherung wahrgenommen wird und dabei alle Fähigkeiten der Interaktivität und der Datenprognose ausschöpft. Es entsteht ein weitestgehend vollautomatisches Planungssystem, das den Nutzer in einem klaren und einfachen Pfad durch die Planungsprozesse führt, dabei den Aufwand auf ein Minimum reduziert und nur die notwendigen Stellschrauben zulässt. Darüber hinaus können die Mitarbeiter prädiktive Ansätze und moderne Formen der Datenprognose verwenden.

Als eines der führenden Beratungshäuser gibt KPMG anderen Unternehmen bei der Umsetzung ähnlicher Vorhaben folgende Empfehlungen:

  • Nehmen Sie das POC (Proof of Concept) Angebot in Anspruch! Dies ist die beste Gelegenheit ihre Kernanforderungen im Detail zu formulieren und das System auf ihre individuellen Ansprüche zu prüfen.
  • Definieren Sie ein klares Zielbild und setzen Sie sich genaue Projektziele! Nur so werden Sie auch ambitionierte Projektvorhaben erfolgreich umsetzen können.
  • Setzen Sie einen starken Fokus auf Ihr Projektteam und nutzen Sie das Know-How und die Erfahrung externer Kollegen! Dies wird maßgeblich zum nachhaltigen und langfristigen Projekterfolg beitragen.

Ralph Schatten, Leiter Controlling, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft:

„KPMG ist mithilfe von Board seinem Ziel nähergekommen, eine Planungssystemlandschaft zu schaffen, die in allen Ebenen nicht als Verpflichtung, sondern als Bereicherung wahrgenommen wird und dabei alle Fähigkeiten der Interaktivität und der Datenprognose ausschöpft.“

Mehr über KPMG

00:00:19KPMG ist ein Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen. In Deutschland begleiten wir unsere Kunden seit über 125 Jahren in mehr als 20 Standorten. Zu unseren Kunden gehören große Dax-Konzerne genauso wie vielfältige mittelständische Unternehmen. Thematisch sind unsere Leistungen organisiert in 5 Geschäftsbereiche. Damit wir unseren Kunden den besten Service bieten, haben wir unsere Services in 5 Segmenten gebündelt. Das Gute war, dass wir mit Board alle unsere Planungsprozesse verzahnen konnten. Unser Ziel von Finance ist es, Business Partner zu sein und das Business zu unterstützen. Deshalb haben wir einProjekt “Finance 2020” ins Leben gerufen. Das Projektteam hat unsere Digitalisierungsstrategie erarbeitet und Board als Planungssystem ist dabei ein wesentlicher Bestandteil für uns.

00:01:07Welche Erwartungen hatten Sie an das neue System? Um eine zukunftssichere Planungslösung zu finden, haben wir uns zu Beginn des Projekts zunächst die Frage gestellt: Was sind eigentlich die grundsätzlichen Erwartungen, die wir mit einer neuen Planungslandschaft erfüllen wollen? In Gesprächsrunden und in Einzelgesprächen haben wir dann ein Zielbild mit 5 Kernpunkten erstellt, um für KPMG ein zukunftsweisendes Planungssystem aufzubauen.

00:01:29Wie war die Situation, bevor Board eingesetzt wurde? Vor der Implementierung von Board sah die Realität etwas anders aus. Wir hatten eine andere Technologie im Einsatz: Excel und PowerPoint in Verbindung mit VBA-Makros. Das hat die Planung oder die Konsolidierung sehr aufwendig gemacht. Es mussten viele Schnittstellen und Überleitungsprüfungen gemacht werden. Dementsprechend war die Planung für uns technisch sehr aufwendig, aber auch organisatorisch sah die Realität vor Board anders aus. Es gab sehr aufwändige Abstimmungsprozesse zwischen den einzelnen Einheiten und generell wurde die Planung hier bei KPMG als permanent und sehr aufwendig empfunden.

00:02:10Wie haben Sie diese Problematik gelöst? Unsere Kernprobleme, die sich ja insbesondere auf die Prozesse und auf die Technologie reduziert haben, haben wir wie folgt gelöst. Für die Prozesse gibt es zwei wesentliche Bausteine, die wir nachverfolgt haben. Zum einen ging es bei uns darum, ein One Touch Planning zu implementieren, was zur Zielgröße hat, den Planungsaufwand für die einzelnen Beteiligten signifikant zu reduzieren. Also ging es dabei darum, alle Prozessschritte von der Marktbearbeitungsstrategie, der strategischen Planung als auch der Detailkostenplanung aufeinander abzustimmen und auf ihre wesentlichen Kernelemente zu reduzieren. Ein weiterer Bestandteil war, einen Early-Warning-Prozess zu implementieren. Das Early-Warning-System hatte zum Ziel, den bestehenden Forecast-Prozess zu ersetzen. Zum einen, um den Planungsaufwand signifikant zu reduzieren, aber auch um die Steuerungsrelevanz für die Leitungsebene zu steigern. Die zweite Säule “Technologie” hatte zum Ziel, einen Single Point of Content für alle Finance-relevanten Planungsprozesse zu schaffen. Das heißt, dass wir alle Planungsanwendungen auf eine einheitliche, moderne technologische Basis gebracht haben und zum zweiten die Finance Ownership. Das bedeutet, dass die Konzeptionsarbeit als auch die Entwicklungsarbeit ausschließlich aus dem Fachbereich heraus betrieben werden sollte. Dies hatte zum Ziel, sowohl das Know-How im Fachbereich zu bündeln als auch wesentlich schneller und flexibler auf zukünftige Anforderungsänderungen an die Prozesse als auch an die Anwendungs-Apps reagieren zu können.

00:03:29Warum haben Sie sich für Board entschieden? Wir haben uns letztendlich für die Zusammenarbeit mit Board und den Einsatz der Board-Software bei KPMG entschieden, weil das Board-Team in einem erfolgreichen zweitägigen Proof-Of-Concept Workshop unsere Prozessdesign- und Planungsanforderungen in einem Modell abbilden konnte. Außerdem war das finanzielle Projektrisiko durch die moderaten Projektkosten sehr gut kalkulierbar und damit auch vertretbar. Ferner standen uns innerhalb von KPMG Deutschland interne Experten-Teams aus dem Consulting zur Verfügung, die uns zu allen Themen der Board-Konzeption und -Implementierung unterstützen konnten. Wir nutzen bei uns die Funktion des Performance Managements, also alle Planungsfunktionalitäten für unsere Finance-Planungsanwendungen, und zum anderen die Business-Intelligence-Funktionalitäten für das Reporting der einzelnen Planungsergebnisse.

00:04:24Welche Vorteile erzielen Sie mithilfe von Board? Board bringt insofern für uns einen Unterschied, dass wir das System viel schneller implementieren können. Das hat sich an Beispielen gezeigt. Bei dem Early-Warning-System haben wir zum Beispiel für die komplette Implementierung von Konzeption über Entwicklung bis hin zur Einführung beim User 2 Monate gebraucht. Weiterhin können wir mit Board flexibel und interaktiv reporten. Wir fühlen uns generell von Vertrieb über Beratung bis hin zum Support sehr gut betreut von Board. Auch die Planungsanwendung, ist für mich, die jetzt nicht super viel Datenbanken wissen hat, doch sehr einfach zu bedienen und auch sehr intuitiv.

00:05:07Hat die Einführung von Board zu wirtschaftlichen Vorteilen geführt? Durch die Einführung der Board Software konnte auch für das Business der Planungsprozess wesentlich effizienter gestaltet werden. Bei der Sales-Planung wurde die mehrdimensionale Planung und Abstimmung nach Produkten, Märkten und Produktionseinheiten durch den Einsatz des neuen Planungssystems wesentlich vereinfacht und beschleunigt. Höhepunkt war dabei sicherlich die Unterstützung eines zweitägigen Planungs-Campus mit einer Real-Time-Planungsanwendung. Ein weiteres Beispiel ist der mit Board entwickelte Marktplatz zur Abstimmung der internen Leistungsverrechnung. Auch dieser Abstimmungsprozess wurde erheblich vereinfacht und beschleunigt.

00:05:46Haben Sie schon weitere Pläne mit Board? Was ist wichtig für ein Planungssystem der Zukunft? Ganz klar der Blick in die Zukunft: Predictive Planning. Wir brauchen ein Planungssystem, was natürlich flexibel ist und intuitiv bedienbar, das alle Planungsprozesse verzahnt. Wir brauchen aber auch ein interaktives Planungssystem, das die Interaktionen mit unseren existierenden Daten ermöglicht und auch externe Daten verwendet, um uns Prognosen zu ermöglichen und damit auch eine zukunftsgerichtete Steuerung. Dafür brauchen wir ein zukunftsorientiertes Planungssystem, dafür brauchen wir Board!