Case Study

Puma - Case Study

Board Integrierte Planung bei Puma

Eine transformative Reise von der Zielsetzung bis hin zur Ausführung

 
Über Puma

PUMA stellt seit über 70 Jahren innovative Produkte für die schnellsten Sportler der Welt her. Zu den Performance- und Sport-inspirierten Lifestyle-Produktkategorien gehören u.a. Fußball, Running, Training und Fitness, Basketball, Golf und Motorsport. PUMA kooperiert mit weltweit bekannten Design-Ikonen wie z. B. Rihanna. Die PUMA-Gruppe mit Sitz in Herzogenaurach, Deutschland, designt, entwickelt und vertreibt Schuhe, Bekleidung und Accessoires für den Sportlifestyle über die Marken PUMA, Cobra Golf und Dobotex – die Unterwäsche- und Sockensparte mit Sitz in den Niederlanden. Die schnellste Marke der Welt zu werden, ist nicht nur ein Leitbild, sondern der Motor für eine Unternehmenskultur, die entschlossen ist, das Außergewöhnliche zu entdecken und zu gestalten.

Kurzprofil des Kunden
  • Branche: Fashion Sportswear, Schuhe, Accessoires
  • Marken: Puma, Cobra, Dobotex International
  • Länder: 120+
  • Niederlassungen weltweit: 115
  • Mitarbeiter: 14.700+
  • Umsatz: €4,6 Mrd.
  • Vertriebskanal: 77% Großhandel; 19% Handel; 4% E-Commerce
  • EBITDA: €315 Millionen
  • Offiziell an der Frankfurter und Münchner Börse gelistet

 

Board Projektüberblick – Integrierte Planung, Reporting und Analytics

Implementierte Lösungen: Strategische Planung, Merchandise-Planung, konzeptionelle Sortimentsplanung (CAP), Linienplanung und Produktprognose, Sortimentsplanung & -prognose, Vertriebsplanung & -prognose, Bedarfsabgleich.

Projektumfang: Globale Strategie, Globales & lokales Merchandising, BU GM; Go-to-Market & Vertriebsprozesse; Direktvertrieb (Handel & Online).

 

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(Diese Abbildung wurde von PUMA auf dem BoardVille Event am Montag, den 14. Mai 2018 gezeigt.)

 

“Forever Faster”: Puma ehrgeiziges Ziel

Sportlifestyle – das heißt Dynamik. Die Branche, in der sich PUMA seit Jahren erfolgreich bewegt, verlangt den beteiligten Unternehmen einiges ab. Modetrends und saisonbedingte Nachfrageveränderungen müssen antizipiert und frühzeitig in der Planung berücksichtigt werden. Die Herausforderung besteht darin, die richtigen Produkte im Portfolio und zur erforderlichen Zeit auf Lager zu haben, um den Bedarf zeitnah zu decken. Dabei erfordern insbesondere Liefergebiete, die weit entfernt von den Produktionsstätten liegen, ein Höchstmaß an Planungsgenauigkeit.

Die Puma-Gruppe ist seit jeher bestrebt, die besten Produkte auf den Markt zu bringen und die Aufmerksamkeit der Welt durch die Zusammenarbeit mit legendären Sportlern und Weltrekordhaltern zu erregen. Um dies fortzusetzen und dem Wettbewerb weiterhin einen Schritt voraus zu sein, erkannte Puma die Notwendigkeit, wesentliche Veränderungen in seinen Prozessen herbeizuführen. Eine Reihe von Unternehmensakquisitionen in jüngster Zeit, die jeweils unterschiedliche Prozesse mit sich brachten, haben den Bedarf an Standardisierung weiter erhöht.

Der CEO von Puma und das Senior Management Team identifizierten zahlreiche operative Herausforderungen. Dazu gehörten die Vereinfachung und Rationalisierung des Produktprozesses, die Standardisierung der Planungsprozesse, die Optimierung der Vertriebsstrategie und die Investition in neue Geschäftsmodelle. Die Bewältigung dieser Herausforderungen erforderte die Evaluierung neuer technologischer Lösungen zur Unterstützung dieses innovativen Ansatzes. In einem „virtuosen Kreis“ mit Menschen, Prozessen und Systemen sollen gleichzeitig die Transparenz und Integration erhöht und die Komplexität reduziert werden. Stefano Damiani, Leiter Program Portfolio Management & Commercial Processes bei Puma, erklärt:

„Ich war direkt an dieser Transformation beteiligt – zusammen mit unserem Management Team. Meine Hauptverantwortung liegt im Programmportfolio. Wir entscheiden, welche Initiativen jedes Jahr ergriffen werden müssen, und ich bin verantwortlich für den Budgetierungsprozess und die Priorisierung. Darüber hinaus bin ich zuständig für Business Solutions: Ich statte diese so aus, dass die geplanten Projekte effektiv durchführbar sind und erstelle die entsprechende Systemlandschaft. In diesem Sinne leite ich direkt alle Initiativen und arbeite mit zahlreichen Teams zusammen, die sich in unserem Direktvertriebskanal um alle Aspekte von Vertrieb und Marketing kümmern.“

Vor der Transformation sahen sich Damiani und das Management Team mit einer äußerst komplexe Geschäftsaufstellung konfrontiert: Als weltweit tätiges Unternehmen mit einer bewegten Firmenhistorie bestand die Gruppe aus einer Vielzahl von Ländern, in denen es eine langjährige Präsenz gibt. Jedes Land hat sein eigenes Geschäftsmodell und seine eigenen Prozesse. Diese Struktur hat zu einer Vielzahl von ERP-Systemen, Tabellenkalkulationen und anderen fragmentierten Werkzeugen geführt, deren Ergebnisse in der Zentrale zusammengefasst werden müssen:

„Die mangelnde Integration dieser Werkzeuge mit dem übergeordneten Planungsprozess führte jedoch zu Effizienzeinbußen: Mangelnde Aktualität der Plandaten, ungenaue Forecasts und uneinheitliche Ländersortimente waren die Folgen“,

schildert Kurt Walther, Global IT Director bei PUMA, die damalige Situation.

Da die Planungslogiken zudem offline arbeiteten und weder fachabteilungs- noch länderübergreifend integriert waren, war das gesamte System intransparent und starr. In Kombination mit der Schnelllebigkeit des Marktes ergaben sich immer wieder Fehlmengen und Restbestände – ein Zeichen für das Auseinanderklaffen von Angebot und Nachfrage. Im Rahmen eines unternehmensweiten Transformationsprogrammes sollte ein in alle Richtungen integrierter Planungsprozess entstehen, um die bislang vermisste Agilität sicherzustellen.

Eine der grundlegendsten Voraussetzungen für die Transformation von Puma war eine umfassende Standardisierung der Planungs-, Berichts- und Analyseprozesse, die es der globalen Organisation ermöglicht, effektiv zusammenzuarbeiten: von der Zielsetzung bis zur Ausführung, von der globalen Strategie bis hin zum Betrieb. Die Integration sollte einen Ablauf ermöglichen, bei dem der Output eines Schrittes als Input für den nächsten Schritt dient.

„Das war von entscheidender Bedeutung, denn die schlechte Abstimmung zwischen verschiedenen Funktionen und Teilen des Prozesses war ein Alptraum!", sagt Damiani. "Es gab zu viele Systeme und Tools und zu viele Excel-Tabellen, die sich unsere Kollegen gegenseitig erklären mussten. Jeder arbeitete an seinen eigenen Daten und seinem eigenen Entscheidungsprozess.“

Mit der neuen Lösung, die eingeführt werden sollte, wollte PUMA einen vollständig integrierten Planungsansatz realisieren. Nach einer umfassenden Marktbeurteilung entschied sich PUMA für die durchgängige Entscheidungsplattform Board. Die Software überzeugte vor allem durch hohe technologische Flexibilität, während der Implementierungs-Partner, die SDG consulting AG, mit umfangreicher fachlicher Expertise punkten konnte. In einem Proof of Concept beeindruckte bereits die Vorab-Lösung durch eine schnelle Anwendungsentwicklung sowie einen Detaillierungsgrad und eine Passgenauigkeit, die mit den konkurrierenden Speziallösungen nicht erreicht wurde.

Wir haben uns für Board entschieden, weil es uns neben seiner Flexibilität, einen neuen Ansatz bietet. Wir konnten viele der Prototyp-Anwendungen nutzen, um zu definieren, was für das Unternehmen funktionieren würde. Das war in meinen Augen definitiv ein Vorteil“, sagt Damiani.

Für uns war diese herausfordernde Mission nicht nur ein Projekt. Vielmehr war es ein Programm, ein neuer Weg zu einem durchgängigen End-to-End-Budgetierungs-, Planungs- und Prognoseprozess. Eine transformative Reise, bei der uns Board in vielen verschiedenen Schritten unterstützt hat“, so Damiani weiter.

„Board hat es uns ermöglicht, den Mensch-Prozess-System-Ansatz zu realisieren. Dabei erstellen und überwachen wir KPI-Analysen und verfolgen alle Geschäftsmaßnahmen, die wir benötigen, um besser zusammenzuarbeiten und uns im gesamten Unternehmen an der Unternehmensstrategie auszurichten. Hätten wir uns nicht für Board entschieden, hätten wir entweder ein „Best of Breed“-Spektrum von Lösungen verschiedener Anbieter oder verschiedene Technologien desselben Anbieters implementiert. In beiden Fällen hätten wir nicht die effektive Integration erreicht, nach der wir gesucht haben.“

Damiani betont, dass sich die von Board eingebrachte Integration nicht auf die Integration von Planungsprozessen beschränkt. Innerhalb derselben All-in-One BI- und Enterprise-Performance-Management-Umgebung kombiniert Board nahtlos Datenkontrolle und -management und ermöglicht so Reporting, Analysen und Simulationen auf denselben Datensätzen bei höchster Flexibilität.

Zum Controlling und zur Steuerung des Planungsprozesses gibt es diverse Möglichkeiten, den Stand der Planung zentral in Echtzeit zu überprüfen. So ist ersichtlich, welche Länder einzelne Planungsschritte bereits abgeschlossen haben und welchen Bearbeitungsstand andere Bereiche zum Zeitpunkt haben. Dies führt zu einer guten Termintreue, erhöht die Transparenz und damit die Stabilität des gesamten Planungsprozesses.

Aktuell planen weltweit mehr als 2.500 Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen (u.a. Merchandise, Supply Chain und Einkauf) mit der IPS das gesamte Großhandelsgeschäft mit seinen pro Halbjahr etwa 100.000 Bestandseinheiten (Stock Keeping Units)..

 

Wie Puma mit Board einen ganzheitlichen Entscheidungsfindungsansatz verwirklicht hat

Die Umsetzung der Lösung erfolgte modular – ganz im Sinne agiler Projektmanagement-Methoden. In Kombination mit Boards programmierfreier Anwendungsentwicklung konnten so einzelne Bereiche der Lösung bereits sehr früh in den Produktivbetrieb übergehen.

Zielsetzung
  • Strategischer Plan
  • Merchandise Plan
  • Conceptual Assortment Plan (CAP)

 

Puma begann die Umsetzung seines integrierten Planungsprozesses mit der Phase der Zielsetzung und definierte globale Ziele auf oberster Ebene in Bezug auf die strategische Planung nach Regionen, Geschäftseinheiten und Divisionen mit einem Zeitrahmen von ein bis drei Jahren. Auf dieser Ebene arbeiten weltweit zwischen 30 und 50 Benutzer mit Board, darunter Regional / Country Manager und Senior Finance Executives:

„Die strategische Planung ist der Ausgangspunkt für alle Aktivitäten, denn hier legen wir als Unternehmen die Ausrichtung fest", erklärt Damiani. „Wir untersuchen den Nettoumsatz und legen fest, wie wir in den nächsten drei Jahren unser Geld verdienen wollen.“

Der nächste Schritt ist der Merchandise Plan, der eine oder zwei Saisons umfasst und von den Global Merchandising Teams von Puma betreut wird. Basierend auf den Zahlen aus dem strategischen Plan für das jeweilige Jahr konzentrieren sich diese Teams auf eine bestimmte Saison und berücksichtigen Inline-/Nicht-inline-Produkte, Altersgruppen und Geschlechterverteilung:

„Im Großen und Ganzen definieren wir mit dem Merchandise Plan, wie wir jedes Produkt aus einer Marktvision heraus betrachten und legen fest, wie wir diese Vision umsetzen können. Unser Hauptaugenmerk liegt auf einer spezifischen Saison, denn in unserer Branche – dem Sportlifestyle – müssen wir uns genaue Saisonziele setzen. Dies betrifft Bruttoumsatz, Nettoumsatz, Anzahl der Artikel, Anzahl der Modelle, die wir dem Markt anbieten werden, unseren Wirkungsgrad und viele andere Faktoren“,

sagt Damiani.

Der Merchandise-Planungsprozess wird über die Board-Plattform von einem Team von 20 Mitarbeitern gesteuert. Nach diesem Schritt folgt im Zielsetzungsprozess von Puma die Conceptual Assortment Planung (CAP), für die die Geschäftseinheiten von Puma verantwortlich sind – derzeit 6 Einheiten mit mehr als 50 Board-Anwendern. Durch einen innerhalb der interaktiven Board-Umgebung entwickelten Ausgabemaske können diese Geschäftseinheiten ihre Aufgaben überprüfen und nahtlos mit der Merchandising-Phase zusammenarbeiten. Dabei behalten sie die Geschäftsziele im Auge, die nach verschiedenen Kategorien bis runter auf einzelne Produktlinien detailliert betrachtet werden können, z.B. Fußballschuhe für das laufende Jahr. Durch die CAP ist das Unternehmen in der Lage, eine Liste von Produkten für einen zukünftigen Verkaufszeitraum zu planen, was zu einem virtuellen „Warenkorb“ führt:

„Das Endergebnis der CAP ist die Schaffung unseres Warenkorbs: Wir erkennen zum Beispiel, dass wir für die sportlichen Schuhe 30 Stile und 100 verschiedene Optionen zur Verfügung stellen müssen. Außerdem verstehen wir, dass wir einen gewissen Geldbetrag mit einer spezifischen erwarteten Marge verdienen müssen“, erklärt Damiani.

Hier beginnen die Phasen der Ausführung, und Board spielt auch hier eine wichtige Rolle: „Unser Ziel war es, nur ein Tool, eine Lösung zu verwenden, sowohl für die Phasen der Zielsetzung als auch für die Umsetzung“, sagt Damiani.

Die Umsetzung
  • Linienplan
  • Sortimentsplan
  • Bedarfsplan
  • Rollierender Forecast
  • Beschaffungsplan, einschließlich Bestandsstrategie und Bestellvorschlagssystem
  • Vertriebsplan
  • Produktions-Ressourcen-Plan
  • Bedarfsabgleich

 

Die erste Stufe in der Ausführungsphase ist der Linienplan. Board ermöglicht es Puma, die effektive Ausführung jedes einzelnen Produkts zu vergleichen, das in Produktion genommen werden muss, um den Korb aus der CAP zu erfüllen, also dem in der vorherigen Phase festgelegten Ziel. Der Linienplan befasst sich mit der vollständigen Sammlung von Produkten, die die Puma-Geschäftseinheiten auf den Markt bringen.

Nach der Fertigstellung folgt laut Damiani „das größte Projekt, das wir in Board ausführen“: der Sortimentsplan. Mit einer Kombination von Elementen aus der Einkaufsstrategie und der Budgetplanung hat der Sortimentsplan zum Ziel, ein Gleichgewicht zwischen der Sichtweise des Anbieters und der Käufer herzustellen. Dadurch soll dem Kunden die richtige Tiefe und Breite des Sortiments geboten werden, eine ausreichende Auswahl gewährleistet und gleichzeitig die beste Preisstruktur ermittelt werden. Darüber hinaus ermöglicht es den Management Teams, die Effektivität ihres Sortiments gegenüber dem ursprünglichen Plan und Budget zu bewerten.

„Der umfangreiche Sortimentsplan, den wir auf der Board-Plattform erstellt haben, ist entscheidend für unsere operative Tätigkeit: Ich spreche von einer Lösung, die in jedem einzelnen Land der Welt präsent ist, auf die mehr als 600 Benutzer zugreifen. Wir wählen das gewünschte Produkt in einem Sortiment aus, definieren den Preispunkt, die unverbindliche Preisempfehlung, die Mengenschätzung und haben aus diesem Verfahren auch eine erste Vorstellung von der Margenkalkulation. Im Zusammenhang mit dem Sortimentsplan haben wir so auch unsere Prognose für die Saison",

sagt Damiani.

Die Sortimentsplanung beinhaltet die gesamte Merchandise- und Produkt-Planung. Im weltweiten Merchandise Plan (MP) ermöglichen Algorithmen zur Bottom-Up- und Top-Down-Planung die Verteilung des aus der Finanzplanung stammenden Budgets auf unterschiedlich detaillierte Ebenen der komplexen Sortimentsstruktur. Zusätzlich werden in Board aus allen Teilen der Welt qualitative Angaben zum Marktfeedback in Form von Textkommentaren eingesammelt und strukturiert ausgewertet. Im Anschluss wird die Planung für die Designer und Produktmanager in den Conceptual Assortment Plan (CAP) übertragen, die das Budget auf die einzelnen Produktlinien über Preispunkte und Artikel- sowie Style-Effizienz verteilen.

Die Bedarfsplanung erfolgt auf Länderebene. Dem planenden PUMA-Mitarbeiter stehen alle relevanten Informationen komprimiert zur Verfügung. Die übergeordneten Zielvorgaben aus der vorgelagerten Merchandise-Planung sind jederzeit ersichtlich. Für neue Artikel werden Vorschlagswerte auf Basis zuvor generierter Artikelcluster berechnet. Eine aufwändige Suche und Zuordnung von Referenzartikeln ist dadurch nicht mehr notwendig. Der Planer muss lediglich eine Einschätzung der Abweichung vom Cluster in A (besser), B (genauso gut) oder C (schlechter) angeben, um einen zuverlässigen Vorschlagswert zu erhalten.

Zusätzlich steht eine detaillierte Margenkalkulation in der jeweiligen Landeswährung zur Verfügung. Hierbei wird der empfohlene Verkaufspreis dem auf Basis der spezifischen Einfuhrbedingungen berechneten Einstandspreis gegenübergestellt, um so eine länderindividuelle Marge zu ermitteln. Damit ist eine präzise Kalkulation möglich, um margenstarke Artikel für das jeweilige Land zu identifizieren und mit Planmengen zu versehen.

Innerhalb der ersten Planungsstufe sind nur wenige Informationen verfügbar, da z.B. die Vertriebsmitarbeiter zu einem Großteil ihre Kunden noch nicht besucht haben. Um die Planungsgenauigkeit in der Folge zu erhöhen, erfolgen regelmäßige Plan-Updates bis hin zum monatlich rollierenden Forecast. Dabei werden die Planzahlen kontinuierlich der sich konkretisierenden Kundennachfrage angepasst. Unterstützt wird dies von der IPS durch die Berechnung von Prognosewerten, die auf den aktuellen Sell-in-Zahlen der Saison und clusterbasierten Bestell-Verlaufskurven historischer Vergleichszeiträume basieren.

Die frühzeitigen und kontinuierlich aktualisierten Informationen aus den Bedarfs-Forecasts sind von großer Bedeutung für die Beschaffungsplanung. Anfangs sind sie die Basis für eine Grobplanung der benötigten Produktionskapazitäten und Materialbedarfe, die rechtzeitig bei den entsprechenden Lieferanten geblockt werden müssen. Durch die kontinuierlichen Forecast-Updates erfolgt auch hier automatisch eine Anpassung an eine sich möglicherweise ändernde Nachfragesituation am Markt. Im Laufe der Zeit werden die Bedarfe konkreter und explizite Bestellungen sind erforderlich. Dazu werden zunächst die bisher ohne Größenebene geplanten Mengen per Size Break-down auf einzelne Größen heruntergebrochen. Dabei werden in der IPS berechnete, clusterbasierte Größenverläufe genutzt.

Als zukünftigen Schritt wird Puma einen dedizierten Vertriebsplanungs- und Forecast-Prozess innerhalb von Board implementieren, der eine zusätzliche Komplexitätsstufe über die bestehende Aktivität hinaus einführt: den Kunden. Obwohl rund 80% des Vertriebskanals von Puma durch den Großhandel abgedeckt sind, will das Unternehmen dem Einzelhandelskanal mehr Aufmerksamkeit schenken. Der Vertriebsplan ist der Punkt, an dem das Vertriebsteam die Aktivitäten auf Kundenebene konzentrieren kann.

In der Endphase des Entscheidungsprozesses werden die Anforderungen von Sortiments- und Vertriebsplänen kombiniert. Mit Board kann Puma Schlüsselkennzahlen wie Lagerbestände, Bestellungen und bereits platzierte Artikel überprüfen und die Ergebnisse der vorangegangenen Schritte zu einer automatisierten Endausgabe zusammenfassen. Dies ist dann der Vorschlag für das ERP-System (SAP):

Wir haben in Board eine so genannten Bedarfsabgleichsfunktion gebaut, die uns weltweit von der strategischen Ebene bis zur operativen Ebene unterstützt", betont Damiani.

Basierend auf tagesaktuellen Daten wie verfügbaren Lagerbeständen, offenen Lieferantenbestellungen und offenen Kundenaufträgen ermittelt Board ausgehend von den bisher geplanten Bruttobedarfen den resultierenden Nettobedarf. Dieser wird auf Grundlage komplexer Rechen- und Optimierungs-Logiken auf definierte Bestelltermine, sogenannte „Order Place Dates“ (OPD), verteilt. Zielsetzung ist eine möglichst ausgeglichene Verteilung der Bestellungen über den verfügbaren Zeitraum, um Über- und Restbestände zu minimieren und Produktionskapazitäten so effizient wie möglich zu nutzen. Resultat dieses Prozessschrittes sind Bestellvorschläge, die getrennt nach „riskant“ (keine existierenden Kundenbestellungen) und „nicht riskant“ (existierende Kundenbestellungen) an die jeweiligen Operativsysteme zur Erstellung der Lieferantenbestellungen übertragen werden.

Kurzfristige Reaktionen auf aktuelle Marktentwicklungen sind heute dank der integrierten Forecasts, die hierfür frühzeitig Signale liefern, möglich. Produktions- und Lieferverzögerungen, Sonderproduktionen und Restbestände werden auf diese Weise reduziert. Das Ergebnis ist eine hohe Verfügbarkeit bei gleichzeitig niedrigen Lagerbeständen. Unsere Kunden sind dank optimaler Lieferbereitschaft zufrieden und sichern bzw. steigern den Umsatz. Die durch die Zusammenfassung des Einkaufs gesunkenen Einkaufspreise und minimierten Kapitalbindungskosten tragen ebenfalls zu einer direkten Verbesserung des Betriebsergebnisses bei",

sagt Kurt Walther.

Board erfüllt jegliche Anforderungen von Puma an Planung, Analyse und Berichtswesen. Die Transformation umfasst Datenkontrolle und -management, sowie die Überarbeitung von Planungsprozessen von der weltweiten Zielsetzung bis hin zu spezifischen lokalen operativen Aktivitäten in größter Detailtiefe. Mittels eines zentralen Planungskalenders ist für die Anwender jederzeit ersichtlich, in welchem Planungsschritt sie sich befinden und wann die nächsten Planungstermine sind. Zusätzlich erfolgt zu definierten Zeitpunkten ein automatisierter Versand von E-Mails, welche an die zeitgerechte Erledigung der jeweiligen Aufgaben erinnern. Einzelne Bereiche der Planung werden in Abhängigkeit vom Planungskalender freigegeben oder gesperrt. Boards umfangreiche Workflow-Unterstützung erhöht die Prozesssicherheit und garantiert eine fristgerechte Erledigung der individuellen Aufgaben.

Ich denke, Board hat Puma einen ganzheitlichen Ansatz für eine integrierte Planung gebracht. Nehmen wir zum Beispiel an, dass ein Line-Team definiert, welche Schuhe und T-Shirts in unserer saisonalen Kollektion verwendet werden. Aus diesem Schritt erhalten wir die ersten Forecast-Informationen, die es unseren Sourcing-Kollegen ermöglichen, über wichtige Aspekte wie die Planung der Kapazitäten nachzudenken und herauszufinden, welche Lieferanten für Synthetik- oder Baumwollmaterialien am besten geeignet sind. Anschließend gehen wir zum Sortimentsplan über, um die erste Prognose aus Sicht des Merchandising zu erstellen. Auf diese Weise können wir die Mengenerwartung für die nächste Kollektion erfassen. Dies ist für unser Sourcing-Team sehr relevant, da sie mit diesen Einblicken Materialien reservieren und ihre eigenen Prozesse starten können“,

​ sagt Damiani.

Aufgrund dieser Zentralisierung mit nur einer Datenbank sind heute wichtige Informationen bereits während der Planung in Echtzeit verfügbar. Mit diesem Wissen können die Sortimentstiefe und damit die Beschaffungsmenge einzelner Artikel frühzeitig reduziert werden. Dank der engen Verzahnung von Board mit den Vorsystemen können Plan-Werte automatisch dorthin zurückgeschrieben werden, was Arbeitsschritte und Fehler reduziert.

Wir müssen heute nur ein einziges System administrieren, und das ist dank der effizienten Board-Technologie extrem wartungsarm. PUMA-Niederlassungen auf fünf Kontinenten sind über einen einzigen Server in Herzogenaurach verbunden und das System arbeitet stabil und leistungsstark. Die Datenhaltung in einer einzigen, zentralen Datenbank liefert konsistente Daten, erleichtert uns die Administration und bietet gleichzeitig den Anwendern Möglichkeiten, die vorher technisch nicht realisierbar gewesen wären“,

erklärt Kurt Walther, IT-Leiter bei PUMA.

Zusätzlich zur integrierten Planung und Analyse nutzt Puma Board für die Planung des Marketingbudgets und der Marketingkampagnen.

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Even faster”: Puma erkundet neue Wege gemeinsam mit Board
 
 

Trotz der historischen Fokussierung auf den Großhandel wachsen die E-Commerce-Aktivitäten von Puma nach umfangreichen Investitionen in diesen Bereich rasant. Das Management Team plant, das erfolgreiche Prozessmodell, das es mit Board umgesetzt hat, sowohl auf die eigenen Filialen als auch auf das Online-Geschäft auszuweiten.

Um die weltweite Marktrelevanz sowohl offline als auch online sicherzustellen, nutzt Puma sehr aktiv Social-Media-Kanäle, die eine große Aufmerksamkeit und Informationen generieren: „Eine unserer bekanntesten Markenbotschafterin hat ein Foto von sich online gestellt, auf dem sie unsere Schuhe trägt. Millionen Menschen haben das gesehen und wollten das gleiche Produkt“, erinnert sich Damiani. Dies stellt einen kompletten Paradigmenwechsel dar und Puma ist sich bewusst, dass es schnell auf die erhöhte Nachfrage des Marktes reagieren muss. Mit den innovativen Predictive Analytics von Board kann Puma diese Herausforderung bewältigen. Änderungen von Angebot und Nachfrage lassen sich auf derselben Plattform simulieren, die für die integrierte Unternehmensplanung und BI verwendet wird.

Die Puma-Gruppe ist auch dabei, Board für ihre Finanzplanung zu evaluieren. Damit wird ihre strategische und operative Transformation durch einen wirklich einheitlichen Ansatz abgeschlossen.

„Bisher konnten wir nicht ausreichend schnell auf Trends und Nachfrageveränderungen reagieren. Die mangelnde Integration unserer Systeme führte zu andauernden Effizienzeinbußen entlang der Lieferkette. Mit der neuen Planungslösung haben wir unsere Forecast-Qualität und Geschwindigkeit spürbar erhöht und sind nun in der Lage, Angebot und Nachfrage kontinuierlich genau auszutarieren. Das Maß an Individualität, mit dem wir heute planen, wäre durch Kombination mehrerer Tools unerreichbar gewesen. Wir sehen unsere IPS auf Basis von Board als klaren Wettbewerbsvorteil.

fasst der Director Supply Chain EEA bei PUMA, zusammen.