DS Gruppe: Von fragmentiertem Reporting zu verlässlicher, gruppenweiter Entscheidungsunter-stützung mit Board

Katja Makiol

Head of Group Controlling Diersch & Schröder Group

Wir kamen aus einer stark Excel-geprägten Welt mit unterschiedlichen Systemen, Kontenrahmen und Kostenstrukturen innerhalb der Unternehmensgruppe. Unser Ziel war es, keine Äpfel mehr mit Birnen zu vergleichen, sondern wirklich vergleichbare Zahlen zu schaffen.

Video-Interview mit Katja Makiol

Sehen Sie im Video, wie die DS Gruppe mit Board eine stärker datenbasierte Zukunft gestaltet.

Warum diese Geschichte relevant ist

Die Diersch & Schröder Gruppe (DS Gruppe) zeigt, wie eine diversifizierte Unternehmensgruppe ein konsistentes Management-Reporting etablieren kann, ohne alle Geschäftsbereiche auf dasselbe operative System zu zwingen. Zunächst definierte die Gruppe ein gemeinsames Steuerungsmodell. Anschließend nutzte sie Board, um Daten, Workflows und Analysen zu verbinden. So entstand eine verlässliche Reporting-Grundlage, die nun auf integrierte Finanzplanung und KI-gestützte Entscheidungsunterstützung ausgeweitet werden kann.

• Eine Reporting-Struktur schafft Vergleichbarkeit. Eine dezentral organisierte Gruppe kann Managementinformationen über Gesellschaften, Systeme und Geschäftsmodelle hinweg harmonisieren.
• Automatisierung gibt dem Controlling Zeit zurück. Vernetzte Daten reduzieren wiederkehrende Vorbereitungsarbeiten und schaffen mehr Kapazität für Analysen und Unternehmenssteuerung.
• Ein schrittweises Vorgehen senkt das Transformationsrisiko. Die DS Gruppe hat zunächst das Management-Reporting produktiv gesetzt und erweitert die Plattform nun um die Finanzplanung.

Das Ziel ist, nicht länger darüber zu diskutieren, ob eine Zahl korrekt ist, sondern darüber, was sie bedeutet. Durch die Anbindung der Quellsysteme, die Validierung der Daten und den Drill-down bis auf Belegebene schafft Board genau diese Transparenz

Lukas Zimmer

Director, Finance Transformation PwC Germany

Zentrale Erkenntnisse

Das Projekt liefert vier praktische Erkenntnisse für Unternehmen, die ihr gruppenweites Reporting und ihre Finanzplanung modernisieren:

• 1: Das Steuerungsmodell vor der Technologieauswahl definieren. Die DS Gruppe und PwC stimmten zunächst Reporting-Strukturen, Managementebenen und Prozesse ab, bevor sie Plattformen bewerteten.
• 2: Heterogene Systeme über eine gemeinsame Logik verbinden. Mappings, Validierungen und standardisierte Strukturen machten Kennzahlen vergleichbar, ohne jedes zugrunde liegende ERP-System ersetzen zu müssen.
• 3: Den Go-live als organisatorische Veränderung verstehen. Schulungen, klare Verantwortlichkeiten, Benachrichtigungen und die Einbindung der Stakeholder waren für die Akzeptanz in der gesamten Gruppe entscheidend.
• 4: KI nutzen, um verlässliche Analysen zu beschleunigen. Der Pilot mit dem Board Agent zeigte, wie strukturierte Prompts, definierte Datensätze und Validierungsregeln schnellere, konsistentere Analysen und managementgerechte Erkenntnisse unterstützen können.

Diersch & Schröder Gruppe: Eine diversifizierte Gruppe mit komplexen Steuerungsanforderungen

Die 1920 in Bremen gegründete Diersch & Schröder Gruppe hat sich von einem regionalen Mineralölunternehmen zu einer diversifizierten internationalen Unternehmensgruppe entwickelt. Ihr größter Bereich ist Energie. Dazu gehören der Kraftstoffgroßhandel, das Endkundengeschäft, Tankstellen und Tanklager. Der Bereich Chemie produziert Formulierungen für Branchen wie Landwirtschaft, Metallbearbeitung und Reinigungsprodukte. Young Business unterstützt aufstrebende Unternehmen und neue Geschäftsmodelle.

Über diese Aktivitäten hinweg betreibt die Gruppe mehr als 20 Gesellschaften mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen, Rechnungslegungsstrukturen und Quellsystemen. Diese Vielfalt erschwerte die Erstellung einer konsistenten, gruppenweiten Sicht auf die Performance.

Herausforderung: Manuelles Reporting erschwerte konsistente Vergleiche

Vor Board basierte das Management-Reporting in hohem Maße auf manuell erstellten Excel-Dateien, die in statische PDF-Berichte umgewandelt wurden. Dadurch konnten Anwenderinnen und Anwender nur eingeschränkt mit den Daten interagieren, Abweichungen untersuchen oder in unterstützende Details hineinzoomen. Die zugrunde liegende Systemlandschaft umfasste AS/400, SAP, mehrere Microsoft-Dynamics-365-Business-Central-Systeme sowie weitere lokale Anwendungen. Zudem gab es in der Gruppe keine vollständig einheitlichen Kontenpläne und Kostenrechnungsstrukturen.

Die fragmentierte Reporting-Landschaft führte zu mehreren operativen und analytischen Herausforderungen:

• Informationen mussten manuell extrahiert und übertragen werden.
• Die Gesellschaften nutzten unterschiedliche Finanz- und Steuerungsstrukturen.
• Das Controlling musste komplexe Mapping-Logiken pflegen.
• Tabellenkalkulationsformeln erhöhten das Prozess- und Fehlerrisiko.
• Statische PDF-Berichte schränkten die Interaktion mit den zugrunde liegenden Daten ein.
• Statische Berichte boten nur begrenzte analytische Flexibilität.
• Das Group Controlling musste Erläuterungen häufig separat nachverfolgen.
• Die Teams verbrachten zu viel Zeit mit der Datenaufbereitung und zu wenig Zeit mit deren Analyse.

Die Arbeitsbelastung ließ zu wenig Zeit für Analysen, die Identifikation von Problemen und die Entscheidungsunterstützung. Die Diersch & Schröder Gruppe benötigte daher eine verlässliche, gruppenweite Reporting-Grundlage, die Transparenz verbessert und schnellere Managemententscheidungen unterstützt.

Vor Board floss ein großer Teil unserer Zeit in das Sammeln, Konsolidieren und Prüfen von Daten. Das eigentliche Ziel war, Transparenz zu schaffen und dem Controlling mehr Zeit zu geben, die Performance zu verstehen und das Geschäft zu unterstützen.

Katja Makiol

Head of Group Controlling Diersch & Schröder Group

Warum die Diersch & Schröder Gruppe Board für Reporting und integrierte Planung auswählte

Die DS Gruppe und PwC definierten das angestrebte Steuerungs- und Reporting-Modell der Gruppe, einschließlich Informationsmodell, Managementebenen, Reporting-Matrix und -Kalender sowie des künftigen Monatsprozesses, bevor sie eine Plattform bewerteten.

Anschließend prüfte das Team mögliche Plattformen anhand dieses Zielbilds. Einige Alternativen waren primär auf Finance ausgerichtet. Die DS Gruppe suchte jedoch eine Plattform, die im Laufe der Zeit auch breitere geschäftliche Anwendungsfälle unterstützen konnte. Board wurde ausgewählt, weil die Plattform am besten zum Steuerungsmodell der Gruppe passte, die unmittelbaren Anforderungen an das Management-Reporting erfüllte und zugleich die Flexibilität bot, auf integrierte Planung, Datenanalyse, KI und zukünftige Anwendungsfälle über Finance hinaus zu erweitern.

Lukas Zimmer

Director, Finance Transformation PwC Germany

Der volle Wert einer Finanztransformation entsteht, wenn Prozessdesign, Technologie, Daten und KI zusammenspielen. Board war für Diersch & Schröder die richtige Wahl, weil die Plattform die unmittelbaren Reporting-Anforderungen erfüllte, ohne die Gruppe auf eine reine Finance-Lösung zu beschränken.

Lösung: Board als einheitliche Plattform für Reporting, Planung und Analyse

Die erste Implementierungsphase konzentrierte sich auf das Management-Reporting. Board verbindet die verschiedenen Quellsysteme der Gruppe und wendet standardisierte Mapping- und Validierungslogiken an, bevor die Daten in den Reporting-Prozess einfließen. So wird unterstützt, dass Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger mit konsistenten Informationen arbeiten.

Das Board-Reporting-Modell bildet die Organisations- und Steuerungsstruktur der DS Gruppe auf folgenden Ebenen ab:

• Gruppe
• drei Geschäftssegmente
• Business Units
• rechtliche Einheiten
• Konten
• einzelne Quelldokumente

Das Management-Reporting bietet drei Ansichten für jede Managementebene

Anwenderinnen und Anwender können zwischen aktuellen Ergebnissen, Vorjahreswerten, Budgets, Monatsansichten und der kumulierten Jahresentwicklung wechseln. Außerdem können sie von einem Gruppen-KPI über die Managementhierarchie bis hin zu einzelnen Konten und den zugrunde liegenden ERP-Belegen navigieren.

Kommentare und Freigaben in das monatliche Reporting einbetten

Board strukturiert auch den monatlichen Einreichungs- und Kommentierungsprozess. Der Reporting-Status jeder Gesellschaft ist zentral sichtbar. Wesentliche Abweichungen müssen erläutert werden, bevor eine Einheit oder ein Geschäftsbereich seine Zahlen zur Freigabe einreichen kann. So erhält das Group Controlling die Erläuterungen zusammen mit den gemeldeten Zahlen, anstatt wiederholt per E-Mail und in separaten Gesprächen nachfassen zu müssen.

Katja Makiol

Head of Group Controlling Diersch & Schröder Group

Mit Board schaffen wir ein konsistentes Reporting über die gesamte Unternehmensgruppe. Zahlen, Erläuterungen und Detailinformationen fließen in einem einzigen Prozess zusammen. So schaffen wir eine gemeinsame Sicht auf unsere Unternehmensperformance.

Strukturiertes Design mit agiler Umsetzung verbinden

PwC unterstützte das Projekt von der ersten Prozessgestaltung über die Implementierung bis zur Einführung. In der frühen Solution-Design-Phase wurden Zielarchitektur, Dimensionen, Datenstrukturen und Infrastruktur definiert. Anschließend gingen die Teams in eine agile, sprintbasierte Umsetzung über.

Katja Makiol und ihr Team wurden frühzeitig in Tests und Entwicklung einbezogen. Sie wurden zudem befähigt, Änderungen und ausgewählte Elemente selbstständig umzusetzen. Der Go-live umfasste mehr als die technische Bereitstellung: Das Projektteam schulte die Anwenderinnen und Anwender, führte Benachrichtigungen und Verantwortlichkeiten ein und arbeitete mit den operativen Gesellschaften daran, den neuen Reporting-Prozess zu etablieren.

Nutzen: Klarere Informationen, schnellere Analysen und mehr Zeit für das Controlling

• Das Controlling verbringt weniger Zeit mit manueller Datenaufbereitung. Direkte Systemanbindungen und standardisierte Mappings reduzieren wiederholte Extraktionen, Konsolidierungen und die Arbeit in Tabellenkalkulationen.
• Gesellschaften in der gesamten Gruppe können Kennzahlen nun auf einer gemeinsamen Basis vergleichen. Ein gemeinsames Informations- und Steuerungsmodell hilft der DS Gruppe, die Performance unterschiedlicher Gesellschaften und Geschäftsbereiche zu vergleichen.
• Teams diskutieren weniger über die Zahlen und mehr darüber, was sie bedeuten. Validierungsregeln und Drill-downs bis auf Belegebene stärken das Vertrauen in die Richtigkeit der Zahlen, sodass sich die Gespräche direkt auf die nächsten Maßnahmen konzentrieren können.
• EntscheidungsträgerInnen rufen aktuelle Managementinformationen in Minuten statt in Tagen ab. Aktuelle KPIs, Budgetvergleiche, Vorjahreswerte und detaillierte Analysen stehen direkt in Board zur Verfügung.
• Teams versenden weniger Nachfass-E-Mails. Kommentierungspflichten, Workflows, Freigaben und Statusüberwachung sorgen dafür, dass Erläuterungen zu wesentlichen Abweichungen direkt vorliegen. Dadurch sinkt der manuelle Abstimmungsaufwand zwischen Group Controlling und den operativen Gesellschaften.
• Das Group Controlling verbringt weniger Zeit mit der Datennachverfolgung und mehr Zeit mit Analyse und Entscheidungsunterstützung. Diese Verlagerung vom Sammeln zum Interpretieren von Zahlen war das zentrale Ziel des Projekts.

Katja Makiol

Head of Group Controlling Diersch & Schröder Group

Vor Board verbrachten unsere Controller Tage, manchmal sogar Wochen damit, Informationen zusammenzustellen und aufzubereiten. Indem Board diesen manuellen Aufwand reduziert, gewinnt das Team wertvolle Zeit für Analysen, Performance Management und Entscheidungsunterstützung.

Ausblick: Erweiterung der Plattform hin zur integrierten Finanzplanung

Nachdem das Management-Reporting produktiv ist, implementiert die Diersch & Schröder Gruppe die integrierte Finanzplanung in Board. Der geplante Umfang umfasst:

• Planung der Gewinn- und Verlustrechnung
• ·Bilanzplanung
• Cashflow-Planung
• Vertriebs- sowie Mengen- und Preisplanung
• Kostenstellenplanung
• Personalplanung

Ziel ist es, operative Teilpläne mit dem Gesamtfinanzplan der Gruppe zu verbinden und Ist-Werte, Budgets und Forecasts auf derselben Planungsplattform zusammenzuführen.

KI-gestützte Managementanalysen

Die DS Gruppe und PwC haben außerdem Board Agent auf der neuen Plattform getestet. In einem ersten vierwöchigen Pilotprojekt untersuchten die Teams, wie Interaktion in natürlicher Sprache und KI-gestützte Analysen das Controlling bei der Arbeit mit bestehenden Berichten und Datensätzen unterstützen können.

Folgende KI-gestützte Reporting- und Analyseszenarien wurden erprobt:

• positive und negative Abweichungen identifizieren
• Ergebnisse nach Segment und Zeitraum analysieren
• mögliche Treiber auf Kontenebene untersuchen
• managementgerechte Zusammenfassungen erstellen
• Formulierungen für Reporting-Kommentare vorschlagen
• Rückfragen stellen, wenn der angeforderte Umfang unklar ist

Der Pilot zeigte, wie Board Agent den Wert des Management-Reportings erweitern kann, indem verlässliche Daten in schnellere, fokussiertere Analysen überführt werden. Durch die Abstimmung des Agents auf die Datensätze, den Geschäftskontext und die Reporting-Prioritäten von der Diersch & Schröder Gruppe ermöglichte das Team relevantere Erkenntnisse, klarere Managementzusammenfassungen und intelligente Rückfragen, wenn zusätzlicher Kontext erforderlich war.

Katja Makiol

Head of Group Controlling Diersch & Schröder Group

Wir haben das Potenzial des Board Agents schnell erkannt und gelernt, die Prompts gezielt auf unsere Reporting-Anforderungen zuzuschneiden. Nun ist er ein geschätzter Teil unseres Teams, und wir freuen uns darauf, was als Nächstes kommt.

Fazit: Von verlässlichem Reporting zu KI-gestützter Entscheidungsfindung

Die DS Gruppe hat sich vom fragmentierten, Excel-basierten Reporting hin zu Board entwickelt, einer einheitlichen Planungs- und Reporting-Plattform, die konsistente Strukturen, verlässliche Daten, transparente Workflows und gruppenweite Analysen verbindet. Das Management-Reporting ist bereits produktiv und gibt Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträgern direkten Zugriff auf vergleichbare, gruppenweite Informationen sowie detaillierte zugrunde liegende Daten. Die integrierte Finanzplanung ist der nächste Schritt und führt Pläne, Ist-Werte und Forecasts enger zusammen.

Der frühe Pilot mit Board Agent zeigt eine weitere Chance: Das Controlling kann dabei unterstützt werden, Abweichungen zu untersuchen, klarere Erläuterungen zu erstellen und relevante Themen schneller zu identifizieren.