Der nächste Entwicklungsschritt in der Fertigung? Keine Latenzzeiten bei der Planung!

Die Unternehmen in der Fertigungsindustrie investieren seit Jahrzehnten in Geschwindigkeit – schnellere Produktion, schnellere Auftragsabwicklung, schnellere Markteinführung. Der nächste relevante Erfolgsfaktor ist jedoch nicht mehr, wie schnell Sie produzieren, sondern wie schnell Sie planen.

In einem Umfeld, in dem sich Zölle über Nacht ändern, Lieferketten innerhalb kürzester Zeit neu ausgerichtet werden müssen und die Kundennachfrage permanent schwankt, ist die Latenzzeit der Planung – also die Zeitspanne zwischen Signal und Entscheidung – zum neuen Engpass geworden.

Latenzzeiten bei der Planung schmälern die Gewinnspanne, verlangsamen die Reaktionszeiten und binden Betriebskapital. In volatilen Märkten können schon wenige Tage Verzögerung Millionen kosten.

Aus diesem Grund überdenken Hersteller ihr Planungsmodell. Sie digitalisieren es nicht nur, sondern gestalten es von Grund auf neu – kontinuierlich, vernetzt und reaktionsfähig.

Die Trends, die den Wandel antreiben

Aktuelle Untersuchungen von McKinsey, IDC, Forrester und anderen zeigen, dass der strukturelle Wandel in der Fertigung einen schnelleren und intelligenteren Planungsrhythmus erfordert:

• Digitale Zwillinge sind mittlerweile unverzichtbar.
  60 % der führenden Unternehmen im Fertigungsbereich haben bereits digitale Zwillinge implementiert oder planen deren Einführung. Damit können sie Kapazitäten, Kosten und CO2-Emissionen simulieren, bevor sie Entscheidungen treffen. (Quelle: Bain, Gartner)

• Moderne Planung und Disposition stehen wieder im Fokus.
  Laut IDCs Forecast >werden bis 2027 mehr der großen asiatischen Hersteller neue, KI-gestützte Advanced Planning Scheduling (APS) Software einsetzen, wodurch sich die Perfect-Order-Rate auf über 95 % erhöhen wird.

Integrierte Planung erhöht das EBIT und die Resilienz.
Laut McKinsey erzielen erfahrene Anwender von integrierter Planung bis zu zwei zusätzliche EBIT-Punkte und erreichen ein um 15 bis 20 Prozentpunkte höheres Serviceniveau und eine geringere Kapitalintensität.

• Personal und Automatisierung müssen gemeinsam geplant werden.
  LWeniger als 5 % der neuen Fabrikroboter sind humanoid oder autonom. Stattdessen müssen Cobots zusammen mit den erforderlichen Fähigkeiten, dem Platzbedarf und den Schichtmodellen geplant werden.

Warum monatliche Planung zu Verzögerungen führt

Traditionelle S&OP-Zyklen fixieren Entscheidungen auf statische Monatshorizonte. Wenn die Signale aus der realen Welt jedoch schneller sind als der Planungsrhythmus, können Hersteller oft nur noch nachträglich reagieren.

Veraltete Planungsmethoden führen auf allen Ebenen zu Verzögerungen. Annahmen werden zu früh getroffen, Reaktionszeiten verkürzen sich und die abteilungsübergreifende Koordination verschlechtert sich. Die Folgen sind verzögerte Kurskorrekturen, Überbestände, Auftragsausfälle und sinkende Margen.

Die Kosten von Latenzzeiten bei der Fertigungsplanung

Langsame, aufeinanderfolgende Planungszyklen verzögern nicht nur Entscheidungen, sondern beeinträchtigen auch die Performance und die Profitabilität. Eine Branchenstudie hat ergeben:

Hersteller mit hohen Latenzzeiten bei der Planung können aufgrund von Überbeständen, verpasster Nachfrage und verspäteten Kurskorrekturen bis zu 10 % ihres EBIT einbüßen. (Quelle: McKinsey)

Nach einer Störung dauert die Neuplanung im Durchschnitt 5 bis 15 Tage, in denen das Serviceniveau und die Margen bereits beeinträchtigt sind. (Quelle: Gartner)

In Unternehmen, die sich noch an monatliche Planungszyklen binden, liegt die Forecast-Fehlerquote bei über 50 %. (Quelle: IDC)

In der diskreten Fertigung werden 20 bis 30 % des Lagerbestands als „vermeidbare Pufferbestände” klassifiziert. Dies bedeutet direkte Kosten, verursacht durch schlecht ausgerichtete Pläne. (Quelle: BCG)

Latenzzeiten in der Planung sind nicht nur ineffizient, sondern bergen auch finanzielle und operative Risiken.

Ein Leitfaden für kontinuierliche Planung

In seinem aktuellen Blogbeitrag legt David Marmer dar, dass Planung in Zukunft kontinuierlich erfolgen muss – als aktive, entscheidungsorientierte Disziplin, die die Lücke zwischen Erkenntnis und Handeln schließt. Die Betrachtung von Produkten und Technologien zeigt, wie dieser Wandel im großen Maßstab realisierbar ist.

So reduziert dieser kontinuierliche Ansatz die Planungslatenz im gesamten Unternehmen:

Der erste Schritt: In nur 90 Tagen die Latenzzeiten bei der Planung reduzieren

Sie müssen nicht das gesamte Unternehmen umgestalten, um Latenzzeiten zu reduzieren. Die schnellsten Erfolge erzielen Sie, wenn Sie sich auf einen volatilen, entscheidungsintensiven Wertschöpfungsprozess konzentrieren.

So starten Sie:

• Verbinden Sie einen digitalen Zwilling mit der Planung, um Kosten, Kapazitäten und Durchlaufzeiten zu modellieren.

• Führen Sie fortlaufende Szenario-Analysen durch, die Zielkonflikte bei Einschränkungen oder Störungen simulieren.

• Messen Sie die Agilität – wie schnell kann Ihr Plan angepasst werden, wenn neue Störungen oder Signale auftreten?

Es geht nicht darum, die Komplexität zu erhöhen, sondern Verzögerungen zwischen der Entscheidung und der Umsetzung zu reduzieren.

Fazit

Früher profitierte die Fertigung von Skaleneffekten, später von ihrer Effizienz. Heute ist es die Anpassungsfähigkeit, die den Ausschlag gibt. Damit wird die Latenzzeit der Planung zum nächsten wichtigen Treiber.