Gruppo Acea

Pianificazione integrata degli acquisti nel Gruppo Acea

Ottenere la perfetta sinergia tra Headquarters e Società operative per trasformare il procurement planning

Il Gruppo Acea, leader italiano nel settore energetico integrato e tra i primi operatori nel settore della distribuzione elettrica, dell’energia e dell’ambiente, aveva bisogno di una soluzione per migliorare la pianificazione e il controllo degli acquisti, in grado di far interagire la sede centrale con i diversi team responsabili degli acquisti in ciascuna delle società operative del Gruppo.  Acea ha scelto la piattaforma di decision-making Board per  disegnare e concretizzare una strategia di procurement che aumentasse l’efficienza interna nella lavorazione delle richieste di acquisto e che – al contempo – dotasse il Gruppo di maggiore forza contrattuale e di vantaggio reputazionale nei confronti dei fornitori.

Leggi la case study completa
  • Settore: Energy & Utilities
  • Funzione: All
  • Fatturato: €3,379 miliardi
  • Dipendenti: 7650
  • Elettricità distribuita: 9,1 TWh
Ottenere la perfetta sinergia tra Headquarters e Società operative per trasformare il procurement planning

Il Gruppo Acea è una multiutility integrata attiva nella gestione e nello sviluppo di reti e servizi nei settori dell’acqua, dell’energia, dell’ambiente e delle infrastrutture energetiche. Acea si configura come impresa pubblica (avendo una influenza dominante del “pubblico” con attività a carattere industriale e commerciale) che opera nei settori speciali, tra cui: gas, energia termica, elettricità, acqua, trasporti, porti, aeroporti, servizi postali. Il Gruppo è il primo operatore nazionale nel settore idrico con circa 9 milioni di abitanti serviti nel centro-sud Italia, ed è tra i principali player italiani nell’energia, con circa 6 TWh di elettricità venduta, e nelle reti, con circa 10 TWh di elettricità distribuita nella città di Roma. Acea è inoltre operatore primario nel trattamento dei rifiuti in Italia.

La vocazione industriale di Acea passa attraverso la sostenibilità. Lo sviluppo sostenibile è infatti un elemento caratterizzante e strutturale che guida le scelte di business e la gestione operativa del Gruppo.

Acea ha scelto di centralizzare il processo di acquisti all’interno della capogruppo, dove la regia di tale processo è affidata alla funzione acquisti, che si occupa di sourcing dei fornitori (all’interno di un insieme di circa 1600 player attivi), e delle fasi di negoziazione che portano poi alla definizione del contratto. Come ha spiegato Clorinda Pavoncello, responsabile di Pianificazione e Controllo dell’area acquisti e logistica in Acea,

la nostra centrale di acquisto opera sia per la Capogruppo che per le nostre società controllate – oltre 20 – e assume la governance verso il resto delle società partecipate. Operiamo sulla base delle richieste che ci provengono da queste società presenti nel territorio italiano. Ad oggi Acea gestisce circa 3200 tra ordini e contratti quadro per lavori, servizi e forniture, per un valore di circa € 1,1 miliardi, che coprono circa 158 categorie merceologiche.

Nel dettaglio, il processo acquisti inizia con l’emissione, da parte delle società operative, delle richieste d’acquisto all’interno delle quali vengono formalizzate le caratteristiche che dovrà avere il contratto o l’ordine. Il processo è interamente digitalizzato e le richieste, una volta superato il processo approvativo, arrivano direttamente alla funzione Acquisti nella category area di competenza, attraverso un sistema di indirizzamento automatico basato sul gruppo merci della richiesta stessa. Il buyer responsabile avvia la fase negoziale con i fornitori oppure avvia le procedure per il lancio di una gara, gestendo e monitorando il processo fino alla stipula del contratto, firmato da un procuratore con apposita delega.

Tuttavia, il processo di approvvigionamento vedeva il coinvolgimento della Funzione Acquisti e Logistica solo nella fase operativa, mentre la fase di preparazione della richiesta e di predisposizione della documentazione ad essa allegata avveniva interamente all’interno delle società operative.

Col tempo ci siamo resi conto che avevamo delle limitazioni tali da non essere efficaci ed efficienti rispetto alle aspettative del nostro Gruppo – ha commentato Clorinda Pavoncello. Il buyer era ingaggiato solo al momento in cui la richiesta d’acquisto era stata già formalizzata e trasmessa alla Funzione Acquisti e Logistica. Le richieste erano poste in lavorazione una alla volta, perciò mancava una visione d’insieme, a livello di Gruppo. Inoltre, il fatto di essere spesso ingaggiati solo in fase esecutiva, ci impediva di guidare la società nella definizione delle caratteristiche del bene o servizio richiesto, limitando in questo modo la possibilità di cogliere le opportunità di mercato del momento.

Proprio per la limitata visibilità dei fabbisogni delle società servite, non si era in grado di definire un piano di lungo periodo, con la conseguenza di non essere sempre nelle condizioni di applicare la strategia di acquisto più vantaggiosa.

In certi periodi dell’anno, poi, a causa di dinamiche che ricorrevano con inevitabile stagionalità, si presentavano puntualmente picchi di richieste che provocavano code di lavorazione e conseguente allungamento dei tempi di emissione dei contratti. Inoltre, nel caso in cui la documentazione trasmessa dalle società operative richiedeva integrazioni o modifiche nel contenuto, i tempi di lavorazione si allungavano ulteriormente con il rischio di non riuscire a rendere disponibile il contratto entro i tempi espressi dalla società operativa - ha ricordato Clorinda Pavoncello. Avevamo, insomma, un approccio “executed”, cioè si iniziava a lavorare una richiesta solo nel momento in cui arrivava al buyer, senza l’opportunità di interagire con la società nella fase di predisposizione della documentazione a corredo e soprattutto senza poter modulare temporalmente le richieste al fine di utilizzare al meglio le risorse disponibili all’interno delle category aree.

Abbiamo quindi cominciato a pensare a un approccio proattivo, che si concretizzasse con momenti di pianificazione, lungo un orizzonte temporale ben definito e in modo sincrono tra tutte le società operative del Gruppo – ha continuato Clorinda Pavoncello. In effetti questi momenti di condivisione, prima di introdurre Board in Acea, erano molto difficili da realizzare perché gli stakeholder del processo di acquisti erano principalmente impegnati nelle operazioni quotidiane, senza poter dedicare del tempo all’analisi, alla previsione e alla condivisione delle conoscenze disseminate nell’organizzazione, tra le società e l’Headquarters. Tutto ciò si traduceva nell’assenza di una strategia comune.

Selezionare il software migliore: implementazione agile e alta usabilità

Acea ha quindi avviato una software selection, definendo innanzitutto dei criteri di valutazione suddivisi in due macrocategorie – dimensioni progettuali e dimensioni funzionali - per individuare la migliore soluzione sul mercato.

Criteri progettuali:
  • Estendibilità della piattaforma (inclusa la possibilità di utilizzo di plug-in di vari applicativi in commercio)
  • Rispetto delle normative di Cloud Compliance
  • Presenza di un modello di adeguamento e di rilascio per le nuove release del software
  • Soluzione business-oriented in modo da rendere autonomi gli utenti rispetto al dipartimento IT o al vendor
  • Adeguate tempistiche di implementazione
  Criteri funzionali:
  • Versioning integrato nella creazione e gestione della pianificazione
  • Possibilità di costruire un processo di Procurement Planning, incluso un workflow per la gestione autorizzativa
  • Elevato punteggio nella System Usability Scale
  • Funzione di profilazione utenti
  • Misurazione dell’affidabilità del processo basata su KPI

Acea stava cercando una soluzione che fornisse tali caratteristiche in una piattaforma integrata e condivisa, facile da implementare:

La piattaforma Board è stato il software che ha ottenuto il punteggio più alto a seguito della nostra analisi, condotta sia dal reparto IT, sia dalla funzione acquisti di Acea. – ha ricordato Clorinda Pavoncello. Abbiamo quindi affidato il disegno e l’implementazione del processo tramite gara. L’attività è stata efficace ed efficente perché potevamo modificare il disegno dell’applicazione che avevamo in mente anche “in corsa” – per così dire – fino all’avvio del vero e proprio progetto pilota.

Pianificazione e analisi dei fabbisogni attraverso un workflow intelligente in 9 step

La soluzione di pianificazione e analisi degli acquisti costruita con Board si compone di tre macro-aree integrate tra loro e che utilizzano gli stessi insiemi di dati, così da garantire completezza e coerenza inforamtiva: un’area dedicata al procurement planning; un’altra per gli analytics a supporto delle attività quotidinane, che include inoltre una sezione documentale e di analisi delle giacenze; e infine un’area dedicata alla valutazione delle performance, attraverso anche la costruzione e il monitoraggio di KPI. Dopo aver disegnato il modello di pianificazione acquisti costruendolo secondo le tre macro-aree suddette, il Gruppo Acea ha ha declinato il modello in tre fasi principali di un processo che vede coinvolti diversi stakeholder. Come ha spiegato Chiara La Marca, Responsabile della Pianificazione Acquisti in Acea,

Nella prima fase, quando vengono espressi e validati i fabbisogni d’acquisto, i protagonisti sono sia le Società richiedenti del Gruppo, sia i ruoli direzionali dell’Headquarters di Acea e le funzioni principali del procurement. I fabbisogni d’acquisto vengono condivisi dalle Società operative con la funzione acquisti di Acea entro date prestabilite e collaborando alla successiva formalizzazione del procurment plan. Board consente agli attori coinvolti in questa fase del processo di applicare filtri e ordinamenti a supporto dell’analisi dei fabbisogni, accedere ai dati storici e ricevere in output automatico – su questa base informativa storicizzata – una proposta di fabbisogno, nonché le date cardine del processo.

Nella seconda fase, dopo che i fabbisogni sono stati analizzati e consolidati, si passa alla definizione delle procedure di affidamento e alla formulazione del piano di acquisti, inclusa la verifica di fattibilità. Gli stakeholder a questo punto sono i Planner e i Category Manager della funzione acquisti, ma in stretta collaborazione con le società operative che possono modificare o confermare la proposta di procurement plan. In questa fase – ha commentato Chiara La Marca - viene perfezionata una vera e propria strategia d’acquisto, verificando al contempo la compatibilità dell’effort richiesto dalle varie procedure rispetto alla forza lavoro disponibile, e si interviene in modo proattivo per rimodulare i picchi di lavoro – sempre in collaborazione con le società operative.

Infine Board restituisce alle società operative una schedulazione delle richieste d’acquisto da trasmettere, definendo le scadenze temporali entro cui redigere la documentazione tecnica e inviare le richieste.

Il processo di pianificazione degli acquisti è stato delineato seguendo un workflow ripartito tra i diversi owner delle varie fasi (società operative del Gruppo, responsabili del procurement plan, category manager) che – in quanto utenti Board – hanno a disposizione sulla piattaforma di decision-making una interfaccia grafica e intuitiva per controllare o visualizzare l’andamento dell’intero processo, le proprie attività e condividere informazioni e aggiornamenti con i colleghi e il management di tutti i team coinvolti. Come ha spiegato Chiara La Marca,

il workflow che abbiamo costruito con Board si compone di nove step propedeutici. Nel primo step, a cura della pianficazione acquisti, avviamo il processo con un setting di parametri che valgono cross-company, essendo comuni a tutte le società operative. Quest’ultime entrano in gioco dal secondo al quinto step per definire alcuni parametri locali propri di ciascuna società (come ad esempio le impostazioni riguardanti il gruppo-merce-oggetto del procurement plan) e per normalizzare i dati.

A valle di questa attività, Board elabora una proposta di fabbisogno declinata per singola società, che potrà a sua volta confermare quanto suggerito dal software, modificare oppure inserire ex novo una propria proposta di fabbisogno. È sempre a cura delle singole società operative di Acea determinare, all’interno della piattaforma Board, le procedure di acquisto, elaborando una prima definizione degli strumenti contrattuali con cui intendono approvvigionarsi del bene, del servizio o del lavoro.

Il sesto e settimo step del workflow di procurement planning è di nuovo a cura dell’ufficio acquisti, mentre il penultimo passo vede come protagonisti i category manager, che consolidano il piano degli acquisti:

anche in questa fase Board si rivela davvero prezioso perché, grazie alla visione complessiva di tutte le richieste di acquisto che insistono sulla loro area di pertinenza, i category manager sono in grado di mettere in atto una strategia d’acquisto lungimirante, ragionando sul carico di lavoro, sui picchi eventualmente previsti o prevedibili, sulle disponibilità delle risorse, anche in base al confronto con i dati storicizzati – ha affermato Chiara La Marca.

Ora, infatti, Acea è in grado di distribuire in modo migliore la lavorazione delle richieste di acquisto lungo tutto il corso dell’anno, tenendo conto delle esigenze della singola società e – ha aggiunto Clorinda Pavoncello - dando luogo a significative collaborazioni tra i diversi team, così da mettere a fattor comune le reciproche esperienze dei buyer, e pensare alle migliori strategie per perfezionare certi contratti, oppure schedulare le attività in modo da non interferire troppo con altre operazioni. Adesso con Board, riuscendo a visualizzare e analizzare contemporaneamente volumi accorpati, anche se provenienti da richieste in momenti diversi, abbiamo l’importante vantaggio competitivo, nelle procedure di gara, di poter presentare volumi più elevati.

A questo punto ciascun category manager formula il proprio piano degli acquisti e nella nona e ultima fase del workflow l’area acquisti dell’HQs di Acea effettua un controllo della corretta esecuzione del processo, fino alla sua vidimazione. In output vengono distribuiti: il calendario di trasmissione delle richieste di acquisto, con le scadenze delle attività di cui sono responsabili, alle società operative; e il piano delle procedure di acquisto a ogni category manager.

Sulla piattaforma Board, Acea ha implementato anche una sezione dedicata agli analytics, perfettamente integrata con il procurement planning:

Gli Analytics di Acea costruiti con Board sono a supporto dell’operatività quotidiana – ha spiegato Chiara La Marca - e includono anche una sotto-sezione documentale per i contratti quadro in corso, i contratti quadro per adjustment, ordini di acquisto in corso, etc. L’analisi si concretizza attraverso una serie di screen dedicati a tutte le informazioni provenienti dai sistemi transazionali di Acea, rilevanti per la pianificazione degli acquisti. Ad esempio, nello screen dei contratti quadro in corso, gli utenti possono monitorare in modo intuitivo – grazie a una apposita legenda cromatica – lo stato di evasione dei contratti quadro attivi (quelli in scadenza temporale, quelli in esaurimento economico, e così via).

Il procurement planning e gli analytics sono stati collegati, inoltre, con un’area dedicata alla valutazione delle performance, basata su KPI, rimanendo sempre all’interno dell’ambiente Board e utilizzando gli stessi insiemi di dati impiegati nella pianificazione e analisi degli acquisti:

Una volta che si costruisce un sistema di planning è opportuno misurare se tale pianificazione venga rispettata nell’organizzazione e in quale misura. Ciò significa, nel dettaglio, valutare fino a che punto le società operative di Acea riescano a mantenere e rispettare il procurement plan. In questo modo anche ogni società è responsabilizzata e consapevole delle proprie performance e può accedere a una visione tabellare che indica i motivi degli eventuali scostamenti rispetto al piano, fornendo quindi i dettagli numerici dei possibili disallineamenti.

Cavalcare l’onda rivoluzionaria di Board

Visti i grandi benefici ottenuti con Board in termini di efficacia, efficienza e condivisione delle informazioni, lungo tutto il processo di pianificazione, il Gruppo Acea ha deciso di sfruttare anche le altre funzionalità di Board nel prossimo futuro, in particolare le capacità di simulazione e predictive analytics, di Business Intelligence e di reporting, native della piattaforma e unificate con le funzionalità di Planning e Analytics:

stiamo già percorrendo quattro strade di ulteriore espansione di Board in Acea – ha commentato Chiara La Marca. Vogliamo enfatizzare l’approccio “AGILE”, già sperimentato nelle modalità di collaborazione, tramite Board, tra funzione acquisti centralizzata nell’HQs e società operative “locali”. Vogliamo inoltre procedere verso un miglioramento continuo del modello di procurement planning – obbiettivo, questo, ancora più facile da raggiungere grazie alla felssibilità della piattaforma che abbiamo scelto. Facendo leva sulle funzionalità di business modeling e simulazione di Board, abbiamo intenzione di utilizzare il software per generare previsioni sempre più articolate, integrandole con quelli che sono gli obbiettivi del piano degli investimenti. Infine, stiamo <<cavalcando l’anima BI di Board>> - per così dire. Infatti, estendendo il reporting operativo su Board, stiamo dando agli utenti la possibilità di accedere a un insieme più ampio di informazioni che sono funzionali alle attività che caratterizzano specificatamente il ruolo di ciascuno.