Pianificazione aziendale: i trend del 2025

AI, previsioni predittive e collaborazione potenziata sono ormai sotto i riflettori.

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Quest’anno si sta già delineando come un vero punto di svolta per le imprese. Eventi come le proposte di dazi su larga scala o l’improvvisa riduzione della forza lavoro federale statunitense possono trasformare radicalmente lo scenario di mercato nel giro di pochi giorni.
Con l’incertezza economica e le potenziali interruzioni della supply chain sempre più presenti sul radar, le organizzazioni sono chiamate a ripensare il modo in cui pianificano il futuro della propria attività — non solo per sopravvivere alla prossima crisi, ma per prosperare.

In un contesto come questo, una pianificazione proattiva degli scenari è più cruciale che mai. “Qual è il piano d’azione se venissero introdotti dazi del 10%? O del 20%? Come influirebbero sulle catene di approvvigionamento, sulle strategie di prezzo e sulla resilienza finanziaria complessiva?” La verità è che pianificare il futuro non significa solo reagire ai cambiamenti, ma anticiparli e prepararsi a ciò che verrà.

Per ottenere risposte e approfondimenti su queste sfide, Board ha intervistato un gruppo di esperti — tra cui un economista, un cliente e partner implementativo.
Nel complesso, le loro analisi hanno evidenziato tre principali macro-tendenze:

• L’IA sta definitivamente passando dall’hype alla realtà, integrandosi direttamente nei flussi di lavoro della pianificazione, nelle previsioni e nei processi decisionali.
• Il forecasting avanzato sta ampliando il divario tra le organizzazioni che utilizzano dati esterni e quelle che non lo fanno.
• Gestire il cambiamento è ora fondamentale: allineare i team, adattarsi rapidamente e costruire fiducia è importante quanto la tecnologia stessa.

Ecco cosa prevedono gli esperti per i prossimi mesi e come le aziende possono mantenere il vantaggio competitivo…

TREND 1: L’AI apre la strada

Nessuna sorpresa. L’intelligenza artificiale sta già arricchendo il modo in cui le organizzazioni definiscono strategie, analizzano dati ed eseguono i propri piani. Oggi, tuttavia, si sta assistendo a un cambiamento significativo: si passa dalla fase sperimentale all’implementazione concreta, con le aziende che puntano a trasformare l’AI in uno strumento tangibile, integrandola nella pianificazione finanziaria, nelle previsioni e nella modellazione degli scenari.

Martin Horrocks

VP Global Commercial Excellence, BASF

The goal is not perfection; the goal is to do it better than I can do it as a human.

I pionieri sono pronti a ottenere nuovi insight sui trend di mercato e sui comportamenti dei clienti. Con l’aumento della complessità dei dati, integrare l’AI nei processi di pianificazione non solo migliora l’agilità, ma consente anche ai leader di prendere decisioni più sicure riguardo all’allocazione delle risorse e alle previsioni.

Un anno fa, Board ha intervistato 1.500 esperti per fare il punto sull’adozione dell’AI nella pianificazione aziendale. I risultati? Le organizzazioni stavano investendo nell’AI in diversi ambiti di utilizzo:

Dodici mesi dopo, il dibattito è passato dalle aspirazioni all’azione. E quest’anno, gli esperti si esprimono direttamente: ecco dove prevedono che l’AI avrà il maggiore impatto nel 2025.

I FLUSSI DI LAVORO POTENZIATI STANNO PER ANDARE ONLINE

Nel 2024, le aziende stavano ancora cercando di capire come utilizzare l’intelligenza artificiale generativa (GenAI). Molte si concentravano sulla sicurezza, sull’etica e sulle sperimentazioni iniziali.

“Il 2024 è stato un anno per abituarsi all’idea della GenAI,” afferma Charles Wilson di Wipro. “Nel 2025, le organizzazioni adotteranno completamente la GenAI, dando priorità a soluzioni che integrino senza soluzione di continuità le sue capacità per aumentare efficienza, innovazione e decisioni più intelligenti.”

Robert Kugel

Executive Director, Information Services Group

The 6 most expensive words for managing a finance organization are "We've always done it this way."

Wilson osserva che la responsabilità degli strumenti di gestione delle performance aziendali (Enterprise Performance Management, EPM) è storicamente stata affidata all’ufficio del CFO. Tuttavia, dato il ritmo rapido dei cambiamenti e la necessità di disporre di dati finanziari e operativi in tempo reale, ogni reparto all’interno di un’azienda dovrebbe aspettarsi di beneficiare nel prossimo futuro di soluzioni di EPM e pianificazione potenziate dall’intelligenza artificiale.

«Le soluzioni di GenAI devono essere incorporate nei processi di lavoro quotidiani, non confinate agli esperti di dati», spiega Wilson. «L’IA è pensata per gestire grandi quantità di dati e complessità che vanno oltre le capacità umane. Deve essere integrata in modo fluido nelle attività quotidiane, supportando ogni decisione che prendiamo.»

Glen Wedel di EY concorda, prevedendo un aumento delle sperimentazioni reali con l’AI:

«La GenAI inizierà a integrarsi nei processi di FP&A man mano che le organizzazioni più innovative ne testano le potenzialità per aumentare la produttività e ottenere analisi in tempo reale. Vista la rapidità con cui l’intelligenza artificiale sta progredendo, mi aspetto che le aziende di punta utilizzeranno ampiamente la GenAI per tutto il 2025.»

SCENARI DI IMPIEGO DELL’AI: OLTRE L’AUTOMAZIONE

Gli early adopter stanno ora andando oltre l’automazione, sfruttando l’AI per l’analisi predittiva, la pianificazione degli scenari e il supporto alle decisioni strategiche.
“Le aziende con un livello più avanzato di maturità nella pianificazione integreranno strumenti di AI per perfezionare le previsioni, individuare anomalie e automatizzare i processi manuali. Questo libera i team finanziari per concentrarsi su iniziative più strategiche. ” ha condiviso Wedel.

Anche le applicazioni di AI più semplici possono generare enormi guadagni in termini di efficienza.

“La tendenza più rilevante per la pianificazione aziendale non riguarda l’AI vistosa, ma quelle funzioni ‘semplici e automatiche’ che l’AI può svolgere, come individuare errori e supportare i team tramite l’elaborazione del linguaggio naturale,” sottolinea Robert Kugel di ISG.

Secondo gli esperti, dove porteranno l’AI nel 2025 le organizzazioni più avanzate, quelle più avanti nel percorso di adozione? Wedel sottolinea che, con il miglioramento dei modelli di AI, questi diventeranno sempre più agenti autonomi, capaci di formulare raccomandazioni — e in certi casi di prendere decisioni — per conto dei dipendenti. Aggiunge:

«Tra i casi d’uso emergenti dell’IA troviamo l’agentic AI, che può migliorare il coinvolgimento dei clienti offrendo esperienze personalizzate e risolvendo le richieste senza intervento umano.»

In definitiva, le capacità derivanti dall’AI agentica saranno in grado di elaborare grandi quantità di dati per migliorare l’efficienza, ridurre i costi operativi grazie a indicatori in tempo reale e mitigare potenziali rischi prima che diventino problematici. Ma, come sottolinea Kugel:

«Non è una questione di caratteristiche tecniche, ma di creare valore per il cliente. In poche parole? Il 2025 è l’anno in cui le promesse diventano fatti.»

MUOVERSI VELOCEMENTE—CON TRANSPARENZA

Nonostante il chiaro potenziale dell’AI, c’è una sfida che le organizzazioni non possono ignorare: la fiducia.

«L’IA aiuta a dare ordine alla complessità, ma non può funzionare come una scatola nera», afferma Wilson. «Abbiamo bisogno di trasparenza: comprendere da dove provengono gli insight, come funziona il ragionamento e come possiamo verificare i risultati». ”

“«L’altra cosa è essere onesti. Il più grande errore è correre verso l’IA senza avere dati adeguati a supportarla». avverte Martin Horrocks di BASF. «Se costruisci un modello troppo presto, rischi di minare la fiducia nell’intera iniziativa e potresti finire per darti la zappa sui piedi».

La sintesi

Il 2025 è l’anno in cui l’IA va oltre l’hype. Ma il successo dipende da un’IA trasparente, spiegabile e di cui i team si fidano—e che utilizzano. Come osserva acutamente Wilson:

«Stiamo vivendo un cambiamento radicale di mentalità. Non si tratta più solo di produrre report per il CEO, ma di sfruttare l’IA per condurre analisi approfondite che supportano decisioni più consapevoli. È un nuovo approccio alla risoluzione dei problemi, che richiede un livello di maturità e fiducia senza precedenti.»

TENDENZA 2: Il forecasting predittivo sta aumentando il gap competitivo

Le aziende più lungimiranti stanno puntando su capacità avanzate di pianificazione degli scenari, una priorità che nel 2025 diventerà ancora più strategica. L’incertezza crescente, dovuta a fattori esterni come politiche governative o nuove tariffe che incidono su commercio globale e supply chain, rafforza l’esigenza di maggiore agilità e prontezza decisionale.

Principal Economist Natalie Gallagher osserva:

«Con il Department of Health and Human Services degli Stati Uniti che invita le aziende alimentari e i produttori di beni di largo consumo (CPG) a intervenire sui coloranti artificiali, le imprese devono valutare come adattarsi rapidamente. Ciò potrebbe significare prepararsi a trovare nuovi fornitori, riformulare i prodotti e rivedere la logistica. In un mercato dinamico e incerto, le aziende traggono vantaggio dal modellare costantemente diversi scenari per gestire in modo efficace prezzi e inventari».

Natalie Gallagher

Principal Economist, Board

2025 is about fundamentally elevating the sophistication of your organization’s planning processes. That means integrating AI, advanced analytics, and machine learning directly into your planning processes.

La capacità di modellare, pianificare e agire rapidamente con sicurezza probabilmente amplierà il divario. Le organizzazioni che adottano dati esterni e pianificazione degli scenari guadagneranno vantaggio, mentre chi si affida esclusivamente ai dati interni rischia di restare indietro.

«Le analisi predittive sono praticamente inutili se basate solo su dati interni», sottolinea Kugel.Ignorare i segnali esterni del mercato significa non avere una visione completa dell’economia. Basarsi soltanto sui dati interni equivale a un’estrapolazione raffinata, ma limitata. ”

PERCHE’ LA PIANIFICAZIONE DEGLI SCENARI CONTA PIU’ CHE MAI

L’incertezza economica rende l’agilità il vantaggio competitivo determinante. Le aziende devono modellare più scenari possibili e di conseguenza adattare le strategie.

“Se le tariffe aumentassero al 10% o al 20%, quale sarebbe l’impatto sulla tua supply chain e sulla politica dei prezzi? «si chiede Natalie Gallagher di Board. “Avere le risposte in anticipo ti dà la capacità di adattare le strategie operative senza esitazione.”

Incorporare variabili esterne nella modellazione degli scenari è fondamentale per prevedere con precisione le performance aziendali. Fattori come trend di mercato e di settore, indicatori economici e dinamiche competitive offrono un contesto molto più ampio che i soli dati interni non possono cogliere. Aggiunge Wedel:

«Le organizzazioni che si concentrano solo sui dati strutturati interni spesso perdono una grande opportunità. Dalla nostra esperienza, i maggiori benefici nella riduzione degli errori previsionali arrivano quando si integrano dati esterni e/o non strutturati. Spesso i dati esterni sono già disponibili e pre-puliti. Certo, avere dati interni di qualità è importante, ma non deve diventare un ostacolo.»

Combinando entrambi gli elementi, le aziende possono sviluppare previsioni più precise e flessibili, anticipare efficacemente le interruzioni e prendere decisioni con maggiore sicurezza per restare competitive in un contesto in continua evoluzione. Come sottolinea Gallagher, l’IA supporta l’analisi di grandi volumi di dati.

«Grazie all’IA, non serve più analizzare milioni di dati: il sistema individua le variabili chiave e sviluppa scenari previsionali in modo immediato.»

Charles Wilson

Thought Leader, Analytics, AI, EPM at Wipro Limited

When I started in finance, I spent most my time writing Excel formulas, cleaning data, and figuring out how to have meaningful conversations. With GenAI, I can now take a picture of a spreadsheet or an unstructured PDF, drop it into a tool, and run an analysis. This changes everything!

GESTIRE LE OSCILLAZIONI DEL PROCESSO PRODUTTIVO

Il 2025 sarà l’anno in cui i modelli di forecasting predittivo saranno sempre più utilizzati, aiutando le aziende a gestire con maggior accuratezza le sfide legate a domanda e offerta. Tuttavia, la previsione rimane una scienza imperfetta, e quasi mai si ottiene una precisione totale.

Molte aziende si trovano a oscillare tra previsioni troppo basse in un anno — che causano vendite perse, clienti insoddisfatti e maggiore abbandono — e previsioni eccessive l’anno successivo, che immobilizzano capitale in scorte in eccesso e sollevano dubbi sull’efficienza da parte del consiglio e degli investitori. Un ciclo vizioso e costoso!

«Trovare il giusto equilibrio è in parte arte e in parte scienza», spiega Martin Horrocks. «I modelli che abbiamo sviluppato aiutano a ridurre queste oscillazioni pendolari e rendono le previsioni più accurate nel corso dei cicli».

L’IA può contribuire a stabilizzare questa situazione. Prosegue Horrocks:

«Grazie all’IA, l’analisi diventa più razionale e meno emotiva. Anche se le oscillazioni continueranno, saranno attenuate, riducendo gli effetti negativi su ricavi e magazzino.»

FATE ATTENZIONE AL BIAS LEGATO ALLA SFIDUCIA PERSONALE

Prevedere i trend economici non è mai semplice, ma la sfida più grande potrebbe non derivare dai dati, bensì dal superare il pregiudizio dell’oggettività.

«Come esseri umani, ci lasciamo influenzare dalle nostre prospettive personali», racconta Gallagher. «Spesso diciamo cose come “non può essere vero”, ignorando dettagli importanti o scartando idee».

Il successo si basa su un’infrastruttura adeguata per integrare dati in tempo reale, una fonte unica di riferimento e insight aggiornati continuamente. Quando queste pratiche sono ben implementate, assicurano previsioni precise, trasparenti e affidabili. Gallagher aggiunge:

«Affidarsi ai dati per validare le proprie ipotesi non solo migliora l’accuratezza, ma aumenta la capacità di spiegare e difendere le decisioni prese.»

La sintesi

I protagonisti del forecasting nel 2025 saranno coloro che sapranno integrare dati esterni, effettuare modellazioni scenaristiche continue e sfruttare l’intelligenza artificiale per gestire la complessità. Horrocks conclude:

«Per anni abbiamo creduto che l’agricoltura fosse imprevedibile, dominata da fattori come clima e volatilità delle commodity. Oggi, grazie al machine learning e ai modelli statistici, abbiamo finalmente strumenti in grado di ridurre l’incertezza e supportare decisioni più oggettive.»

Glen Wedel

EPM Solution Leader, EY

With a full view of customer preferences and behaviors, businesses can tailor their products and services to meet customer needs better, optimize inventory, and reduce waste. EPM tools help simulate different market scenarios, ensuring companies are prepared for various outcomes and can make informed decisions.

TREND 3: Il cambiamento è veloce — nessuno resti indietro

I responsabili di finanza, operations e supply chain sono sotto forte pressione per fornire insight più rapidi, gestire la complessità e adattarsi rapidamente in un contesto di continuo cambiamento. Tuttavia, il successo non dipende solo dagli strumenti e dalla tecnologia più avanzati, ma soprattutto dalla capacità di unire le persone.

Mentre l’IA e l’automazione trasformano la pianificazione aziendale, è fondamentale coinvolgere i team, unendo le forze intorno a una visione comune, favorendo una collaborazione costante e valorizzando il talento di ciascuno.

«Senza il consenso del team, anche la previsione più accurata resta inutilizzata», avverte Gallagher.

“AGIRE PIU’ CHE PARLARE” RAFFORZA LA FIDUCIA NELLE INIZIATIVE DI IA

Far sì che le persone si fidino delle previsioni generate dall’IA richiede tempo. Horrocks consiglia di lasciare che siano i risultati a parlare per dimostrare con successo ai colleghi il valore del percorso:

«Inizialmente nessuno credeva al modello AI nelle nostre riunioni di supply chain. Ma vedendo che continuava a battere le previsioni manuali, l’atteggiamento è cambiato. A volte è più efficace far parlare i risultati, anziché le parole.»

PROMUOVERE UNA COLLABORAZIONE CONTINUA TRA DIPARTIMENTI

L’IA sta abbattendo i tradizionali silos, trasformando la pianificazione in un processo aziendale condiviso anziché in una funzione esclusiva del reparto finanza.

«Superare i silos organizzativi e promuovere la collaborazione a livello aziendale è sempre stata una sfida, soprattutto a causa dei limiti di strumenti come Excel e la posta elettronica», afferma Wilson. Aggiunge:

«La pianificazione oggi va oltre il finance: permette una visione globale. Le HR, per esempio, collaborano con il finance usando gli stessi strumenti per accedere a dati cruciali, come le competenze dei dipendenti o il loro grado di soddisfazione. Così ogni reparto contribuisce a decisioni più integrate e strategiche.»

La sintesi

I sistemi di pianificazione più avanzati non avranno successo senza l’adozione da parte delle persone. Nel 2025, diventa fondamentale per le organizzazioni costruire attivamente fiducia, promuovere la collaborazione e favorire una cultura di apprendimento continuo. Questo permetterà ai team di concentrarsi su attività a maggior valore aggiunto e di trasformare i processi di pianificazione in un modello continuo e predittivo, così da rispondere rapidamente a interruzioni operative e cambiamenti normativi — anche prima che impattino sul risultato economico.

Come sottolinea Robert Kugel, coinvolgere le persone nella gestione del cambiamento parte dall’alto:

«In tempi di turbolenze globali crescenti o di nuove sfide normative, la domanda chiave è: come fare in modo che il team si adatti alle nuove tecnologie? Per me, un ruolo cruciale lo gioca il tono che arriva dall’alto, capace di creare fiducia tra i vari reparti e di trasmettere che siamo tutti uniti nello stesso percorso, pronti a scoprire insieme nuove strade per ottenere risultati straordinari.»

Conclusione: Le aziende che guardano oltre la pianificazione

È chiaro che il 2025 sarà un anno cruciale per la pianificazione aziendale. Chi saprà adottare l’IA, migliorare le previsioni e favorire la collaborazione si posizionerà per chiudere l’anno meglio dei concorrenti. Chi invece non lo farà rischia di restare indietro in un contesto in continua evoluzione.

L’IA sta passando dall’hype alla realtà, la pianificazione degli scenari non è più un lusso, e il successo dipende tanto dall’adozione del cambiamento da parte delle persone quanto (se non di più) dalla tecnologia stessa. Ma questi cambiamenti non riguardano solo l’adozione di nuovi strumenti o soluzioni; sono fondamentali per il modo in cui le aziende devono pensare, pianificare e agire oggi. I leader di domani saranno:

• “Integrare l’IA nelle decisioni quotidiane: non più solo una parola alla moda o un ‘optional,’ l’IA si afferma come un partner intelligente che arricchisce la pianificazione strategica e la sua esecuzione.”
• “Ampliare la prospettiva del forecasting: solo unendo dati interni ed esterni le aziende possono affrontare l’incertezza con maggiore sicurezza.”
• “Superare i silos interni: un’organizzazione integrata, dove finance, operations e team strategici lavorano all’unisono, procede con decisione e trasparenza.”

Noi di Board abbiamo visto con i nostri occhi come le aziende che vanno oltre i metodi convenzionali di pianificazione prendano decisioni migliori, ottengano performance più solide e sviluppino una resilienza duratura. Si apre un nuovo capitolo nella pianificazione aziendale che non si limita a prevedere meglio il futuro, ma mira a plasmarlo.

Esperti che hanno contribuito

Natalie Gallagher | Principal Economist, Board

Natalie Gallagher guida le attività di ricerca macroeconomica e fornisce analisi approfondite e previsioni per supportare le decisioni strategiche dei clienti di Board. Attraverso ricerche specializzate in settori come Retail, Food & Beverage e Manufacturing, coordina un team di economisti nell’individuare trend chiave e insight che aiutano le aziende leader a orientarsi in dinamiche di mercato complesse.

Martin Horrocks | Vice President Global Commercial Excellence, BASF

Martin Horrocks è un dirigente d’azienda esperto con una profonda conoscenza dei mercati chimico, delle vernici, dei polimeri e agricoli. Con una vasta esperienza di leadership in complesse organizzazioni multinazionali, ha gestito con successo la piena responsabilità del conto economico, promuovendo la crescita operativa e strategica. La sua carriera include ruoli di leadership sia in mercati di nicchia sia in segmenti più commoditizzati, dimostrando la sua capacità di adattarsi a diversi contesti aziendali.

Robert Kugel | Executive Director, Information Services Group

Robert Kugel guida e coordina il team di ricerca e consulenza sul software aziendale, concentrandosi sull’intersezione tra tecnologia dell’informazione e applicazioni nei reparti front e back-office delle imprese. È responsabile della divisione Office of Finance e delle iniziative AI for Business. Autore di libri e esperto riconosciuto nell’ambito della pianificazione aziendale integrata (IBP), prima di entrare in ISG ha lavorato per oltre vent’anni in Ventana Research. In precedenza, è stato analista di equity research in diverse società tra cui Credit Suisse, Morgan Stanley e Drexel Burnham, oltre che consulente per McKinsey & Company.

Charles Wilson | Thought Leader, Analytics, AI, EPM at Wipro Limited

Charles Wilson ha 25 anni di esperienza nell’analisi dei processi aziendali, nella valutazione dei rischi e nell’implementazione di soluzioni a livello aziendale. Specializzato in modellazione finanziaria e operazioni, ha dimostrato di saper aumentare l’efficienza, ottimizzare le performance e portare avanti iniziative strategiche di crescita. La sua vasta esperienza spazia nei settori Bancario, Assicurativo, Mercati Finanziari, Manufacturing, Distribuzione, Retail, Elettronica di Consumo, Sanità, Life Sciences, CPG, Grocery/Food e Istruzione Superiore, rendendolo un leader versatile capace di ottenere risultati in diversi ambiti.

Glen Wedel | EPM Solution Leader, EY

Glen Wedel è un leader focalizzato sui risultati con oltre 20 anni di esperienza nel guidare trasformazioni aziendali e migliorare le performance. Esperto in finanza, analisi e strategie operative, è stato speaker in numerose conferenze in Nord America su temi quali l’evoluzione della funzione finanziaria, l’outsourcing, i servizi condivisi e la pianificazione basata su driver. I suoi interventi sono apparsi su riviste di settore di rilievo. Con una forte propensione alla costruzione di team e pratiche, Glen ha contribuito in modo significativo alla crescita delle attività di consulenza di Ernst & Young, KPMG e Bluespark, supportando lo sviluppo commerciale, il marketing, il reclutamento, la gestione dei progetti e l’organizzazione generale.