Martin Horrocks
VP Global Commercial Excellence, BASFThe goal is not perfection; the goal is to do it better than I can do it as a human.
Les tendances de la planification d’entreprise en 2025
L’IA, les prévisions et la collaboration sont clairement à l’honneur.
À l’horizon
Nous sommes en 2025 depuis seulement quelques mois, mais cette année s’annonce déjà comme un véritable tournant pour les entreprises. Compte tenu d’événements tels que les propositions tarifaires radicales ou encore les tensions politiques actuelles, vos perspectives de marché pourraient être radicalement différentes d’ici à la fin de semaine. Alors que l’incertitude économique et les perturbations potentielles de la chaîne d’approvisionnement arrivent, les organisations sont désormais contraintes de repenser leur planification pour l’avenir, non seulement pour survivre aux prochaines perturbations, mais aussi pour prospérer.
Dans ce contexte, la planification proactive des scénarios est plus cruciale que jamais. Les entreprises ont besoin de réponses claires aux questions urgentes suivantes : « Quelle sera la marche à suivre si les droits de douane sont appliqués à 10 % ? Ou à 20 % ? Quel impact cela aura-t-il sur les chaînes d’approvisionnement, les stratégies de pricing et la résilience financière globale ? » En réalité, planifier l’avenir ne consiste pas seulement à réagir au changement : il s’agit d’anticiper et de se préparer à ce qui va suivre.
Pour obtenir des réponses et des explications sur ces défis, Board s’est entretenu avec un groupe d’experts, composé d’un économiste, d’un client et de partenaires. Leurs observations ont mis en évidence trois grandes tendances macroéconomiques :
- L’IA passe progressivement du stade de simple tendance à celui de la réalité, car elle s’intègre directement dans les flux de travail de planification, les prévisions et la prise de décision.
- Les prévisions avancées creusent l’écart entre les organisations qui exploitent des données externes et celles qui ne le font pas.
- La gestion du changement est désormais une question de réussite ou d’échec : aligner les équipes, pivoter rapidement et favoriser la confiance sont aussi importants que la technologie elle-même.
Voici ce que les experts prévoient pour la fin de l’année et comment les entreprises peuvent garder une longueur d’avance…
TENDANCE 1: L’IA ouvre la voie
Rien de surprenant. L’IA enrichit déjà la façon dont les organisations élaborent leurs stratégies, analysent et exécutent leurs plans. Aujourd’hui, cependant, nous commençons à observer un glissement significatif de l’expérimentation vers l’exécution, les entreprises cherchant à faire de l’IA un outil concret, en l’intégrant à la planification financière, aux prévisions et à la modélisation de scénarios.
Les premiers utilisateurs sont bien placés pour acquérir de nouvelles connaissances sur les tendances du marché et les comportements des clients. Face à la complexité croissante des données, l’intégration de l’IA aux processus de planification améliore non seulement l’agilité, mais permet également aux dirigeants de prendre des décisions plus éclairées en matière d’allocation des ressources et de prévisions.
Il y a un an, Board a interrogé 1 500 experts afin d’évaluer l’adoption de l’IA dans la planification d’entreprise. Ses conclusions : les organisations investissaient dans l’IA pour différents objectifs :
Un an plus tard, le débat est passé de l’aspiration à l’action. Et cette année, les experts interviennent directement : voici où, selon eux, l’IA aura le plus grand impact en 2025.
LES PROCESSUS DES TÂCHES COMPLEXES PASSENT EN LIGNE
En 2024, les entreprises cherchaient encore comment utiliser l’IA générative (GenAI). Nombre d’entre elles se concentraient sur la sécurité, l’éthique et les premiers tests.
« 2024 a été une année d’adaptation à l’idée de la Gen AI », explique Charles Wilson de Wipro. « En 2025, les organisations adopteront pleinement Gen AI, privilégiant les solutions intégrant parfaitement ses fonctionnalités pour favoriser l’efficacité, l’innovation et une prise de décision plus éclairée. »
Robert Kugel
Executive Director, Information Services GroupThe 6 most expensive words for managing a finance organization are "We've always done it this way."
Robert Kugel
Executive Director, Information Services GroupCharles Wilson souligne que la responsabilité des outils de gestion de la performance de l’entreprise (EPM) incombait historiquement au directeur financier. Mais compte tenu du rythme des changements et du besoin de données financières et opérationnelles en temps réel, chaque service d’une entreprise devrait s’attendre à bénéficier prochainement de solutions de gestion de la performance de l’entreprise et de planification basées sur l’IA.
« Les solutions GenAI doivent être intégrées aux flux de travail quotidiens, et non confinées aux data scientists », explique Wilson. « L’IA est là pour gérer des données massives et complexes qui dépassent les capacités humaines. Elle doit être parfaitement intégrée aux opérations quotidiennes et soutenir chacune de nos décisions. »
Glen Wedel d’EY est du même avis et prédit une augmentation des expérimentations en IA dans le monde réel :
« La GenAI commencera à émerger au sein des processus de planification et d’analyse financière, à mesure que les grandes entreprises expérimenteront son potentiel pour améliorer la productivité et générer des informations en temps réel. Compte tenu du rythme auquel l’IA progresse, je m’attends à ce que les grandes entreprises utilisent massivement la GenAI tout au long de 2025. »
EXEMPLES D’UTILISATION DE L’IA : AU-DELÀ DE L’AUTOMATISATION
Les premiers utilisateurs vont désormais au-delà de l’automatisation et exploitent l’IA pour l’analyse prédictive, la planification de scénarios et l’aide à la décision stratégique.
«Les entreprises les plus avancées en termes de maturité de planification renforceront leur planification grâce à des outils d’IA pour affiner les prévisions, détecter les anomalies et automatiser les processus manuels. Cela permettra aux équipes financières de se consacrer à des initiatives plus stratégiques. » partage Wedel.
Même les applications d’IA les plus simples peuvent générer des gains d’efficacité considérables.
« La tendance la plus importante pour la planification d’entreprise n’est pas l’IA tape-à-l’œil, mais plutôt les tâches « ultra-simple, sans même avoir à y penser » que l’IA peut réaliser, comme signaler les erreurs et responsabiliser les équipes grâce au traitement du langage naturel », note Robert Kugel d’ISG.
Selon les experts, où les organisations les plus avancées en matière d’adoption de l’IA se situeront-elles en 2025 ? Wedel souligne qu’à mesure que les modèles d’IA s’amélioreront, ils agiront de plus en plus comme des agents autonomes, formulant des recommandations, voire des décisions, au nom des employés. il ajoute :
« Les nouveaux cas d’utilisation de l’IA incluent l’IA agentique, qui peut améliorer l’engagement client en fournissant des expériences personnalisées et en résolvant les demandes sans intervention humaine. »
À terme, les capacités issues de l’IA agentique permettront d’analyser de vastes quantités de données pour améliorer l’efficacité, réduire les coûts opérationnels grâce à des indicateurs en temps réel et atténuer les risques potentiels avant qu’ils ne deviennent problématiques. Mais comme le souligne Kugel :
« Ce n’est pas une question de fonctionnalités, c’est la réussite client qui compte. En résumé ? 2025 est l’année de la concrétisation. »
AGISSEZ VITE – EN TOUTE TRANSPARENCE
Malgré le potentiel évident de l’IA, il existe un défi que les organisations ne peuvent ignorer : la confiance.
« L’IA permet de mettre de l’ordre dans la complexité, mais elle ne peut pas fonctionner comme une boîte noire », explique Wilson. « Nous avons besoin de transparence : comprendre d’où viennent les informations, comment fonctionne le raisonnement et comment vérifier les résultats. »
«L’autre point important est d’être honnête. La plus grosse erreur est de se précipiter sur l’IA avant de disposer des données nécessaires. » prévient Martin Horrocks de BASF. « Construire un modèle trop tôt risque de saper la confiance en l’initiative dans son ensemble et de se tirer une balle dans le pied. »
EN RESUME
2025 marquera le début d’une IA plus que jamais prometteuse. Mais le succès dépend d’une IA transparente et explicable, à laquelle les équipes font confiance et qu’elles utilisent. Comme l’observe judicieusement Wilson :
Nous assistons à un changement radical de mentalité. Au lieu de simplement générer des rapports pour le PDG, nous exploitons désormais l’IA pour réaliser des analyses approfondies qui favorisent une prise de décision plus éclairée. Il s’agit d’une nouvelle approche de la résolution de problèmes, qui exige un niveau de maturité et de confiance plus élevé que jamais.
TENDANCE 2: Les prévisions intelligentes creusent l’écart
Les organisations tournées vers l’avenir privilégient les capacités avancées de planification de scénarios, et 2025 devrait intensifier cette évolution. L’incertitude accrue entourant des facteurs externes (incontrôlables), tels que les politiques gouvernementales ou l’apparition de nouveaux droits de douane affectant le commerce mondial et les chaînes d’approvisionnement, souligne la nécessité d’une plus grande agilité.
L’économiste principale Natalie Gallagher note :
« Alors que le ministère américain de la Santé et des Services sociaux exhorte les entreprises agroalimentaires et les biens de grande consommation à s’attaquer aux colorants artificiels, les entreprises doivent réfléchir à des moyens de s’adapter rapidement. Cela peut impliquer de se préparer à recruter de nouveaux fournisseurs, à reformuler leurs produits et à évaluer leur logistique. Dans un marché dynamique et incertain, les entreprises ont intérêt à modéliser en permanence différents scénarios pour gérer efficacement leurs prix et leurs stocks.»
Natalie Gallagher
Principal Economist, Board2025 is about fundamentally elevating the sophistication of your organization’s planning processes. That means integrating AI, advanced analytics, and machine learning directly into your planning processes.
Natalie Gallagher
Principal Economist, BoardLa capacité à modéliser, planifier et agir rapidement et en toute confiance accentuera probablement ce fossé. Les organisations qui adoptent les données externes et la planification de scénarios prendront de l’avance, tandis que celles qui s’appuient uniquement sur les données internes risquent de prendre du retard.
« L’analyse prédictive est pratiquement inutile si elle se base uniquement sur des données internes », souligne Kugel. «Si vous ne tenez pas compte des signaux externes du marché qui vous éclairent sur l’évolution de l’économie dans son ensemble, vous n’avez pas une vision globale de la situation. Se fier uniquement aux données internes n’est qu’une extrapolation sophistiquée. »
POURQUOI LA PLANIFICATION DE SCÉNARIOS EST PLUS IMPORTANTE QUE JAMAIS
L’incertitude économique fait de l’agilité un avantage concurrentiel déterminant. Les entreprises doivent modéliser de multiples résultats et ajuster leurs stratégies en conséquence.
«Que se passera-t-il si les droits de douane augmentent à 10 % ou 20 % ? Quel impact cela aura-t-il sur votre chaîne d’approvisionnement et vos prix ? » Demande Natalie Gallagher, membre du conseil d’administration. « Connaître les réponses à l’avance permet d’adapter les stratégies opérationnelles sans hésiter. »
L’intégration de variables externes dans la modélisation de scénarios est essentielle pour prédire avec précision les performances de l’entreprise. Des facteurs tels que les tendances du marché et du secteur, les indicateurs économiques et la dynamique concurrentielle offrent un contexte radicalement plus large que les données internes ne peuvent à elles seules appréhender. Wedel ajoute :
« Les organisations qui se concentrent d’abord sur leurs données internes structurées passent souvent à côté d’une opportunité majeure. D’après notre expérience, les gains les plus importants en termes de réduction des erreurs de prévision sont obtenus en intégrant des données externes et/ou non structurées. Ces données externes sont souvent disponibles pré-nettoyées. Bien sûr, il est important de disposer de données internes de qualité, mais cela ne doit pas être un obstacle. »
En intégrant les deux aspects de l’équation, les entreprises peuvent établir des prévisions plus réalistes et plus agiles, mieux anticiper les perturbations et prendre des décisions éclairées pour conserver une longueur d’avance dans un environnement en constante évolution. L’IA peut également contribuer à donner du sens à de vastes ensembles de données, comme le souligne Gallagher :
« Au lieu de passer au crible manuellement des millions de points de données, l’IA peut faire ressortir les facteurs externes les plus pertinents et générer des prévisions théoriques. »
Charles Wilson
Thought Leader, Analytics, AI, EPM at Wipro LimitedWhen I started in finance, I spent most my time writing Excel formulas, cleaning data, and figuring out how to have meaningful conversations. With GenAI, I can now take a picture of a spreadsheet or an unstructured PDF, drop it into a tool, and run an analysis. This changes everything!
Charles Wilson
Thought Leader, Analytics, AI, EPM at Wipro LimitedDOMPTER LE BALANCIER DE LA PRODUCTION
Cette année, les modèles de prévision gagneront en popularité, les entreprises naviguant avec une précision accrue dans la complexité de l’offre et de la demande. Pourtant, la prévision est une science imparfaite par nature, et les humains y parviennent rarement, voire jamais, à 100 %.
Au lieu de cela, de nombreuses organisations oscillent entre des prévisions sous-estimées une année (entraînant des pertes de ventes, des clients insatisfaits et une augmentation du taux d’attrition) et des prévisions excessives l’année suivante (immobilisant le capital disponible dans des stocks excédentaires et suscitant des inquiétudes sur l’inefficacité de la part du conseil d’administration et des investisseurs). Un cercle vicieux (et coûteux) !
« Trouver le juste équilibre est à la fois un art et une science », explique Martin Horrocks. « L’utilisation des modèles que nous avons conçus permet de réduire ces fluctuations et d’améliorer la précision des prévisions d’un cycle à l’autre. »
L’IA peut contribuer à stabiliser cette situation. Horrocks poursuit :
« L’IA sort les émotions humaines de l’équation et nous aide à acquérir de nouvelles perspectives. Nous observerons toujours des fluctuations dans les prévisions, mais l’IA peut en réduire l’amplitude, réduisant ainsi les pénalités pour les entreprises en termes de pertes de ventes ou de stocks excédentaires. »
ATTENTION AUX PREJUGES
Prévoir les tendances économiques n’est jamais simple, mais le plus grand défi ne vient peut-être pas des données, mais plutôt de surmonter le manque dobjectivité.
« En tant qu’êtres humains, nous nous laissons obnubiler par nos propres opinions », explique Gallagher. « Nous disons des choses comme « ça ne peut pas être vrai » lorsque nous passons à côté de détails importants ou que nous négligeons certaines idées. »
La réussite repose sur une infrastructure adaptée à l’intégration des données en temps réel, une source unique de données fiables et des informations constamment mises à jour. Bien appliquées, ces pratiques garantissent des prévisions précises, explicables et défendables. Gallagher ajoute :
« Si une organisation utilise des données pour remettre en question sa perspective, ou même s’appuie sur les données pour éclairer une analyse subjective, elle obtiendra de meilleurs résultats, même si ce n’est que sous la forme d’une justification accrue. »
EN RESUME
Les leaders de la prévision en 2025 seront ceux qui sauront intégrer des données externes, modéliser des scénarios en continu et utiliser l’IA pour simplifier les choses. Horrocks résume :
« On se dit que l’agriculture est difficile à prévoir en raison des conditions météorologiques et des prix des matières premières. Mais j’ai constaté le travail remarquable que nous avons accompli en étudiant la modélisation des prévisions statistiques et en utilisant l’apprentissage automatique pour neutraliser les émotions dans ces décisions. Certains sont sceptiques quant à son efficacité, mais je pense que pour la première fois, nous disposons de modèles démontrables – peut-être pas pour l’intégralité de notre portefeuille, mais certainement pour une grande partie de celui-ci. »
Glen Wedel
EPM Solution Leader, EYWith a full view of customer preferences and behaviors, businesses can tailor their products and services to meet customer needs better, optimize inventory, and reduce waste. EPM tools help simulate different market scenarios, ensuring companies are prepared for various outcomes and can make informed decisions.
Glen Wedel
EPM Solution Leader, EY
TENDANCE 3 : Le changement est rapide – Ne laissez personne de côté
Les responsables de la finance, des opérations et de la supply chain subissent une forte pression pour fournir des informations plus rapidement, gérer la complexité et s’adapter rapidement dans un environnement en constante évolution. Mais la réussite ne réside pas nécessairement dans la possession des meilleurs outils et technologies ; elle repose aussi sur la cohésion des équipes.
Tout comme l’IA et l’automatisation remodèlent la planification d’entreprise, les organisations doivent impliquer les équipes dans ce voyage, en s’alignant sur une vision commune, en favorisant une collaboration continue et en permettant aux gens de faire ce qu’ils font le mieux.
« Si vous n’avez pas d’adhésion, vous pouvez avoir les meilleures prévisions du monde, et personne ne les utilisera », prévient Gallagher.
« MONTRER PLUS, PARLER MOINS » RENFORCE LA CONFIANCE DANS LES INITIATIVES D’IA
Il faut du temps pour que les gens fassent confiance aux prévisions générées par l’IA. Horrocks recommande de laisser le travail parler de lui-même pour réussir à impliquer ses collègues dans cette démarche :
« Au début, personne ne faisait confiance au modèle généré par l’IA lors de nos réunions sur la supply chain. Mais au fil du temps, comme le modèle d’IA surpassait de plus en plus les prévisions manuelles, les gens ont commencé à y prêter attention. Parfois, il vaut mieux laisser les résultats parler d’eux-mêmes. »
FAVORISER UNE COLLABORATION CONTINUE INTERDÉPARTEMENTS
L’IA brise les silos traditionnels, faisant de la planification un processus à l’échelle de l’entreprise plutôt qu’une simple fonction clé du service financier.
« Briser les silos organisationnels et favoriser la collaboration à l’échelle de l’entreprise a longtemps été un défi, en grande partie en raison des limites d’outils comme Excel et le courrier électronique », explique Wilson. il ajoute :
« Désormais, la planification ne se limite plus à un exercice financier ; il s’agit d’avoir une vision globale. Les RH, par exemple, peuvent collaborer en toute transparence avec la finance tout en exploitant les mêmes outils pour obtenir des informations essentielles, comme la compréhension des compétences des collaborateurs ou l’évaluation de leur satisfaction. Ce processus s’étend à tous les services, permettant une approche plus connectée et stratégique de la prise de décision. »
EN RESUME
Les systèmes de planification les plus avancés ne pourront réussir sans l’adoption humaine. En 2025, les organisations doivent impérativement instaurer la confiance, favoriser la collaboration et promouvoir une culture d’apprentissage continu. Cela permettra à leurs équipes de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée et de transformer leurs processus de planification en une planification continue et prédictive, afin de pouvoir réagir rapidement aux perturbations opérationnelles et aux évolutions règlementaires, avant même qu’elles n’impactent leurs résultats.
Comme le souligne Robert Kugel, impliquer les gens dans une perspective de gestion du changement commence au sommet :
« Face à l’intensification des turbulences mondiales et à l’évolution des défis règlementaires, nous devons nous demander comment amener nos équipes à s’adapter aux nouvelles technologies. Je dirais que l’exemple donné par la direction est essentiel pour instaurer la confiance entre les équipes et les services, pour que nous soyons tous solidaires et que nous trouvions de nouvelles façons d’obtenir d’excellents résultats. »
Conclusion : Les entreprises vont au-delà de la planification
Nous constatons que 2025 sera une année charnière pour la planification d’entreprise. Celles qui adoptent l’IA, affinent leurs prévisions et favorisent la collaboration se positionnent pour terminer l’année en meilleure position que leurs concurrents. Celles qui ne le font pas risquent d’être distancées dans un environnement en constante évolution.
L’IA passe du simple battage médiatique à la réalité, la planification de scénarios n’est plus un luxe, et la réussite dépend autant (voire plus) de l’adhésion des individus au changement que de la technologie elle-même. Mais ces changements ne se limitent pas à l’adoption de nouveaux outils ou solutions ; ils sont au cœur de la façon dont les entreprises doivent penser, planifier et agir. Les leaders de demain sauront :
- Intégrer l’IA dans la prise de décision quotidienne : l’IA n’est plus un mot à la mode ou un « plus », mais se positionne comme un partenaire intelligent qui enrichit la planification et l’exécution stratégiques.
- Élargir leur perspective de prévision : ce n’est qu’en combinant des données internes et externes que les entreprises peuvent faire face à l’incertitude avec plus de confiance.
- Briser les silos dans l’entreprise : une organisation connectée, où les équipes financières, opérationnelles et stratégiques travaillent ensemble comme une seule et même organisation, est une organisation qui avance avec confiance.
Chez Board, nous avons pu constater de visu comment les entreprises qui planifient au-delà des méthodes conventionnelles prennent de meilleures décisions, améliorent leurs performances et renforcent leur résilience à long terme. Un nouveau chapitre de la planification d’entreprise s’ouvre, qui vise non seulement à mieux prédire l’avenir, mais aussi à le remodeler.
Experts contributeurs
Natalie Gallagher | Principal Economist, Board
Natalie Gallagher dirige les recherches macroéconomiques et fournit des analyses et des prévisions approfondies pour soutenir la prise de décisions stratégiques des clients de Board. Grâce à des recherches sectorielles spécialisées dans des secteurs tels que la distribution, l’agroalimentaire et l’industrie manufacturière, elle dirige une équipe d’économistes qui identifient les tendances et les perspectives clés permettant aux entreprises leaders de s’adapter aux dynamiques complexes des marchés.
Martin Horrocks | Vice President Global Commercial Excellence, BASF
Martin Horrocks est un dirigeant d’entreprise chevronné possédant une expertise approfondie des marchés de la chimie, des revêtements, des polymères et de l’agriculture. Fort d’une vaste expérience de direction au sein d’organisations multinationales complexes, il a géré avec succès l’intégralité des responsabilités liées au compte de résultat tout en stimulant la croissance opérationnelle et stratégique. Au cours de sa carrière, il a occupé des postes de direction sur des marchés spécialisés et des segments plus standardisés, démontrant ainsi sa polyvalence dans des environnements commerciaux diversifiés.
Robert Kugel | Executive Director, Information Services Group
Robert Kugel dirige et gère l’équipe de recherche et de conseil en logiciels d’entreprise, axée sur l’intersection entre technologies de l’information et applications, tant au niveau du front-office que du back-office des entreprises. Il dirige le département Finance et les activités d’IA pour les entreprises. Auteur d’ouvrages et leader d’opinion sur la planification intégrée des activités (IBP), il a également été analyste en recherche actions chez plusieurs sociétés, dont Credit Suisse, Morgan Stanley et Drexel Burnham, et consultant chez McKinsey & Company.
Charles Wilson | Thought Leader, Analytics, AI, EPM at Wipro Limited
Charles Wilson est un dirigeant chevronné fort de 25 ans d’expertise en analyse des processus métier, évaluation des risques et mise en œuvre de solutions d’entreprise. Spécialisé en modélisation financière et opérationnelle, il a fait ses preuves en matière d’optimisation de l’efficacité, de performance et de mise en œuvre d’initiatives de croissance stratégique. Fort d’une vaste expérience sectorielle couvrant la banque, l’assurance, les marchés de capitaux, l’industrie manufacturière, la distribution, la vente au détail, l’électronique grand public, la santé, les sciences de la vie, les biens de grande consommation, l’épicerie et l’enseignement supérieur, il est un leader polyvalent capable d’obtenir des résultats dans divers secteurs.
Glen Wedel | EPM Solution Leader, EY
Glen Wedel est un leader axé sur les résultats, fort de plus de 20 ans d’expérience en transformation d’entreprises et en amélioration de la performance. Reconnu pour son expertise en finance, en analyse et en stratégie opérationnelle, il est un conférencier recherché lors de conférences partout en Amérique du Nord, abordant des sujets tels que l’évolution de la fonction financière, l’externalisation, les services partagés et la planification axée sur les facteurs déterminants. Ses analyses ont également été présentées dans des publications économiques de premier plan. Véritable bâtisseur dans l’âme, Glen a joué un rôle clé dans le développement des cabinets de conseil chez Ernst & Young, KPMG et Bluespark, contribuant au développement commercial, au marketing, au recrutement, à l’exécution de projets et à la gestion globale du cabinet.
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