Dans un contexte de transformation du retail, la prévision de la demande constitue un pilier central du pilotage retail et de la supply chain. Elle conditionne directement la gestion des stocks, l’allocation des ressources et la capacité des organisations à répondre efficacement aux attentes clients.
Or, la réalité opérationnelle est souvent plus complexe. Dans de nombreuses entreprises, plusieurs fonctions influent sur la vision de la demande :
- Merchandising
- Supply chain
- Finance
- Digital
Ces différentes approches, construites avec des hypothèses, des outils et des temporalités distinctes, fonctionnent en parallèle sans réel alignement. Dans les faits, il n’est pas rare de voir coexister trois à cinq prévisions différentes au sein d’une même organisation.
Dans le même temps, la volatilité externe, liée aux conditions météorologiques, aux évolutions macroéconomiques ou aux événements ponctuels, peut représenter jusqu’à 40 % des variations de la demande à court terme. Dans ce contexte, la fragmentation de la demande devient un frein structurel à la performance.
L’expérience de Klee Performance sur les projets Retail montre qu’il n’est pas rare de voir coexister plusieurs visions de la demande au sein d’une même organisation. Finance, merchandising, supply chain ou digital construisent souvent leurs prévisions selon des objectifs et des horizons différents. Le principal défi n’est alors pas de produire une prévision supplémentaire, mais de construire une lecture commune permettant à chaque fonction de prendre des décisions cohérentes et alignées.
Abderraouf Eloucheffoune
EPM Manager
Klee Performance
Un faux enjeu : la précision des prévisions
Historiquement, les efforts des organisations se sont concentrés sur l’amélioration de la précision des prévisions. Mais dans un environnement fragmenté et instable, ces gains restent limités.
Améliorer une prévision isolée n’a que peu d’impact si les différentes fonctions continuent de travailler sur des hypothèses divergentes. Le véritable enjeu n’est donc plus la précision. Il est désormais l’alignement des signaux de demande entre les fonctions.
Sans cet alignement :
- Les décisions deviennent incohérentes
- Les ajustements sont tardifs
- Les stocks de sécurité augmentent pour compenser l’incertitude
La performance ne dépend plus de la qualité d’une prévision, mais de la cohérence entre les décisions.
Vers une orchestration des signaux de demande
Une transformation majeure est en cours : le passage d’une logique de prévision à une logique d’orchestration. Il ne s’agit plus de produire une “bonne” prévision unique, mais de combiner et synchroniser plusieurs sources de signaux :
- Données transactionnelles internes
- Signaux comportementaux et digitaux
- Facteurs externes (météo, événements, tendances macro)
Ces signaux sont intégrés dans des modèles capables de refléter une demande dynamique, évolutive et incertaine. Cette approche permet de mieux capter la réalité du marché et d’anticiper les variations.
Elle transforme également le rôle de la planification qui devient moins centrée sur la production d’un chiffre mais plus orientée vers l’interprétation et la décision.
« Dans les projets que nous accompagnons chez Klee performance, l’enjeu n’est généralement pas d’intégrer toujours plus de données, mais de déterminer quels signaux doivent réellement influencer la décision. Ventes, stocks, promotions, comportement digital ou contraintes supply n’ont de valeur que s’ils sont partagés entre les métiers et intégrés dans un processus de décision commun. » – Abderraouf Eloucheffoune, EPM Manager chez Klee Performance
Des décisions basées sur des scénarios, et non sur un chiffre unique
Dans ce nouveau paradigme, la demande n’est plus représentée par une valeur unique. Elle est modélisée sous forme de scénarios, permettant d’envisager plusieurs trajectoires possibles et d’adapter les décisions en conséquence.
Cette évolution permet :
- De réduire les stocks de sécurité
- D’améliorer le taux de service
- De mieux arbitrer entre risque et opportunité
Les décisions deviennent plus robustes, car elles intègrent l’incertitude plutôt que de la subir.
Une transformation des rôles, des processus et de la donnée
Cette évolution transforme profondément les organisations. Les planners ne sont plus uniquement responsables de produire une prévision. Ils deviennent des interprètes de la demande et des facilitateurs de la décision.
Les processus évoluent vers des logiques continues, permettant un alignement permanent entre la supply chain, la finance et la vente. La donnée devient un actif stratégique, intégrant des signaux multiples et permettant une lecture plus fine et plus réactive du marché.
Le pilotage retail devient ainsi plus transversal, plus dynamique et plus orienté décision.
2026–2029 : vers un alignement automatisé des signaux
À horizon 2026, les organisations vont renforcer leurs capacités d’orchestration. Les décisions s’appuieront sur des signaux actualisés en continu, des modèles dynamiques et des capacités accrues d’analyse.
D’ici 2029, l’alignement automatisé des signaux de demande devrait devenir un standard dans les processus de merchandising et de supply planning. Les organisations les plus avancées disposeront d’un avantage compétitif majeur en termes de réactivité et de performance.
Dans un environnement marqué par l’incertitude et la complexité, la performance retail ne repose plus uniquement sur la qualité des prévisions. Elle dépend désormais de la capacité à partager une lecture commune, dynamique et alignée de la demande. Les acteurs qui réussiront seront ceux capables d’orchestrer leurs signaux de manière cohérente, rapide et intégrée.
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Cet article reflète l’expertise conjointe de Board et Klee Performance.
