Tendencias 2025 en la Planificación Empresarial

La inteligencia artificial, la previsión predictiva y la colaboración mejorada ocupan el centro del escenario.

En el Horizonte

Apenas llevamos unos meses de 2025, pero este año ya se perfila como un punto de inflexión para las empresas. Ante acontecimientos como amplias propuestas arancelarias o la reducción repentina de la fuerza laboral federal de EE. UU., la perspectiva de mercado de un lunes puede cambiar drásticamente al final de la semana. A medida que la incertidumbre económica y las posibles disrupciones en la cadena de suministro entran en juego, las organizaciones se enfrentan al desafío de replantearse cómo planifican el futuro de su negocio: no solo para sobrevivir a la próxima crisis, sino para prosperar.

En este entorno, la planificación de escenarios proactiva es más crítica que nunca. Las empresas necesitan respuestas claras a preguntas urgentes: ¿Qué acción debemos tomar si se aplican aranceles del 10 %? ¿O del 20 %? ¿Cómo afectará eso a las cadenas de suministro, a las estrategias de precios y a la resiliencia financiera general?”. La realidad es que planificar el futuro no consiste solo en reaccionar ante el cambio, sino en anticiparlo y prepararse para lo que viene.

Para obtener respuestas y perspectivas sobre estos desafíos, Board conversó con un grupo de expertos —entre ellos un economista, un cliente y socios de implementación—. En conjunto, sus conclusiones destacan tres grandes tendencias macro:

• La IA está pasando definitivamente del hype a la realidad, integrándose directamente en los flujos de planificación, previsiones y toma de decisiones.
  
• Las previsiones avanzadas están ampliando la brecha entre las organizaciones que aprovechan datos externos y las que no.
  
• La gestión del cambio se ha vuelto decisiva: alinear equipos, adaptarse con rapidez y fomentar la confianza es tan importante como la propia tecnología.
  

Esto es lo que los expertos prevén para el resto del año y cómo las empresas pueden mantenerse a la vanguardia…

Tendencia 1: La IA marca el camino

Nada sorprendente aquí. La inteligencia artificial ya está transformando la forma en que las organizaciones diseñan estrategias, analizan datos y ejecutan sus planes. Sin embargo, hoy estamos viendo un cambio significativo: las empresas están pasando de la experimentación a la ejecución, con el objetivo de convertir la IA en una herramienta tangible integrada en la planificación financiera, las previsiones y la modelización de escenarios.

Los primeros en adoptar la IA están obteniendo nuevas perspectivas sobre las tendencias del mercado y el comportamiento de los clientes. A medida que la complejidad de los datos sigue aumentando, integrar la IA en los procesos de planificación no solo mejora la agilidad, sino que también permite a los líderes tomar decisiones más seguras en torno a la asignación de recursos y las previsiones.

Hace un año, Board encuestó a 1.500 expertos para establecer un punto de referencia sobre la adopción de IA en la planificación empresarial. ¿El resultado? Las organizaciones estaban invirtiendo en IA para una amplia variedad de casos de uso.

Doce meses después, la conversación ha pasado de la aspiración a la acción. Y este año, los expertos coinciden en señalar los ámbitos donde la IA tendrá el mayor impacto en 2025.

FLUJOS DE TRABAJO POTENCIADOS POR IA: LISTOS PARA DESPEGAR

En 2024, las empresas aún estaban aprendiendo a utilizar la inteligencia artificial generativa (GenAI). Muchas se centraron en cuestiones de seguridad, ética y pruebas iniciales.

“2024 fue un año de adaptación a la idea de la IA generativa”, comenta Charles Wilson, de Wipro. “En 2025, las organizaciones adoptarán plenamente la GenAI, priorizando soluciones que integren sus capacidades de manera fluida para impulsar la eficiencia, la innovación y una toma de decisiones más inteligente.”

Robert Kugel

Executive Director, Information Services Group

The 6 most expensive words for managing a finance organization are "We've always done it this way."

Wilson señala que la gestión de las herramientas de Enterprise Performance Management (EPM) ha recaído históricamente en el departamento financiero. Pero, dado el ritmo de cambio y la necesidad de contar con datos financieros y operativos en tiempo real, todos los departamentos de una empresa deberían empezar a beneficiarse, en el corto plazo, de las soluciones de planificación y EPM impulsadas por IA.

“Las soluciones de IA generativa deben integrarse en los flujos de trabajo diarios, no quedar aisladas en manos de científicos de datos”, afirma Wilson. “La IA existe para gestionar la complejidad de datos que supera la capacidad humana. Debe integrarse sin fricciones en las operaciones cotidianas y respaldar cada decisión que tomamos.”

Glen Wedel, de EY, coincide y prevé un aumento en la experimentación práctica con IA:

“La GenAI comenzará a incorporarse a los procesos de planificación y análisis financiero (FP&A) a medida que las organizaciones líderes experimenten con su potencial para mejorar la productividad y generar información en tiempo real. Dado el ritmo al que avanza, espero que las compañías más avanzadas utilicen intensamente la GenAI durante 2025.”

CASOS DE USO DE IA: MÁS ALLÁ DE LA AUTOMATIZACIÓN

Los pioneros ya están yendo más allá de la automatización y aprovechando la IA para el análisis predictivo, la planificación de escenarios y el apoyo a la toma de decisiones estratégicas.
“Las empresas con mayor madurez en planificación complementarán sus procesos con herramientas de IA para refinar las previsiones, detectar anomalías y automatizar tareas manuales. Esto libera a los equipos financieros para centrarse en iniciativas más estratégicas
» explica Wedel.

Incluso las aplicaciones de IA más simples pueden generar enormes mejoras de eficiencia.

“La tendencia más importante en la planificación empresarial no es la IA llamativa, sino las funciones simples que facilitan el trabajo, como la detección automática de errores o la asistencia mediante procesamiento de lenguaje natural”, señala Robert Kugel, de ISG.

¿Hacia dónde creen los expertos que las organizaciones más avanzadas llevarán la IA en 2025? Wedel señala que, a medida que los modelos mejoren, actuarán cada vez más como agentes autónomos, formulando recomendaciones —e incluso tomando decisiones— en nombre de los empleados. Añade:

“Los casos de uso emergentes incluyen la IA agentiva, que puede mejorar la experiencia del cliente ofreciendo interacciones personalizadas y resolviendo consultas sin intervención humana.”

En última instancia, las capacidades derivadas de la IA agentiva permitirán procesar enormes volúmenes de datos para mejorar la eficiencia, reducir costes operativos en función de indicadores en tiempo real y mitigar riesgos potenciales antes de que se conviertan en problemas. Pero, como apunta Kugel:

“It’s not about features and functions; it’s about customer success. The bottom line? 2025 is the year of make it real.”

ACTÚA RÁPIDO, PERO CON TRANSPARENCIA

A pesar del enorme potencial de la IA, hay un desafío que las organizaciones no pueden pasar por alto: la confianza.

“La IA ayuda a dar orden a la complejidad, pero no puede funcionar como una caja negra”, afirma Wilson. “Necesitamos transparencia: comprender de dónde provienen los resultados, cómo se llega a ellos y cómo podemos verificarlos.”
”

“Lo otro es ser honestos. El mayor error es lanzarse a usar IA antes de tener los datos adecuados para sustentarla”, advierte Martin Horrocks, de BASF. “Si se construye un modelo demasiado pronto, se corre el riesgo de minar la confianza en toda la iniciativa y de acabar perjudicándose.»

CONCLUSIÓN

2025 es el año en que la IA deja atrás el hype. Pero el éxito depende de una IA transparente, explicable y en la que los equipos confíen —y que realmente utilicen—. Como observa acertadamente Wilson:

“Estamos viviendo un cambio fundamental de mentalidad. En lugar de limitarse a generar informes para la dirección, ahora aprovechamos la IA para realizar análisis amplios que impulsen una toma de decisiones más informada. Esto representa un nuevo enfoque para la resolución de problemas —uno que exige un mayor nivel de madurez y confianza que nunca.”

TENDENCIA 2: La previsión predictiva amplía la brecha

Las organizaciones con visión de futuro están priorizando las capacidades avanzadas de planificación de escenarios —y 2025 consolidará aún más esta tendencia. La creciente incertidumbre en torno a factores externos (e incontrolables), como las políticas gubernamentales o posibles nuevos aranceles que afecten al comercio mundial y las cadenas de suministro, subraya la necesidad de una mayor agilidad.

Natalie Gallagher — Economista Principal, Board

“Con el Departamento de Salud y Servicios Humanos de EE. UU. instando a las empresas alimentarias y de gran consumo a abordar el uso de colorantes artificiales, las compañías deben plantearse cómo adaptarse rápidamente. Esto puede implicar prepararse para conseguir nuevos proveedores, reformular productos y evaluar la logística. En un mercado dinámico e incierto, las empresas se benefician al modelar continuamente distintos escenarios para gestionar de forma eficaz precios e inventarios.”

Natalie Gallagher

Principal Economist Board

2025 is about fundamentally elevating the sophistication of your organization’s planning processes. That means integrating AI, advanced analytics, and machine learning directly into your planning processes.

La capacidad de modelar, planificar y actuar con confianza ampliará aún más la brecha. Las organizaciones que adopten el uso de datos externos y la planificación de escenarios avanzarán más rápido, mientras que aquellas que se basen únicamente en datos internos corren el riesgo de quedarse atrás.

“La analítica predictiva es prácticamente inútil si solo se basa en datos internos”, subraya Kugel.Si no se tienen en cuenta las señales externas del mercado que muestran lo que ocurre en la economía en general, no se está viendo el panorama completo. Confiar solo en los datos internos no es más que una extrapolación sofisticada. ”

POR QUÉ LA PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS IMPORTA MÁS QUE NUNCA

La incertidumbre económica está convirtiendo la agilidad en la ventaja competitiva por excelencia. Las empresas deben modelar múltiples escenarios y ajustar sus estrategias en consecuencia.

““¿Qué pasa si los aranceles suben al 10 %? ¿O al 20 %? ¿Cómo afecta eso a la cadena de suministro y a los precios?”, plantea Natalie Gallagher, de Board. “Contar con las respuestas de antemano te permite ajustar las estrategias operativas sin dudar.”

Incorporar variables externas en la modelización de escenarios es esencial para predecir con precisión el rendimiento empresarial. Factores como las tendencias del mercado y del sector, los indicadores económicos y la dinámica competitiva aportan un contexto mucho más amplio que los datos internos por sí solos no pueden reflejar. Wedel añade:

“Las organizaciones que se centran primero en sus datos internos estructurados suelen perder una gran oportunidad. En nuestra experiencia, las mayores mejoras en la reducción del error de previsión se producen cuando se incorporan datos externos y/o no estructurados. Los datos externos suelen estar ya preprocesados. Por supuesto, es importante contar con datos internos de calidad, pero eso no debe ser un obstáculo.”

Al integrar ambos tipos de datos, las empresas pueden crear previsiones más realistas y ágiles, anticipar mejor las disrupciones y tomar decisiones con confianza para mantenerse por delante en un entorno en constante cambio. Y la IA puede ayudar a dar sentido a los enormes volúmenes de información, como señala Gallagher:

“En lugar de revisar manualmente millones de puntos de datos, la IA puede identificar los factores externos más relevantes y generar previsiones teóricas.”

Charles Wilson

Thought Leader, Analytics, AI, EPM Wipro Limited

When I started in finance, I spent most my time writing Excel formulas, cleaning data, and figuring out how to have meaningful conversations. With GenAI, I can now take a picture of a spreadsheet or an unstructured PDF, drop it into a tool, and run an analysis. This changes everything!

DOMAR EL PÉNDULO DE LA PRODUCCIÓN

Este es el año en que los modelos de previsión predictiva se generalizarán aún más, mientras las empresas gestionan las complejidades de la oferta y la demanda con mayor precisión. Sin embargo, la previsión es, por naturaleza, una ciencia imperfecta—y rara vez los humanos aciertan al 100 %.

En cambio, muchas organizaciones oscilan entre subestimar las previsiones un año (lo que provoca pérdida de ventas, clientes insatisfechos y mayor rotación) y sobreestimarlas al siguiente (inmovilizando capital en exceso de inventario y generando preocupaciones por ineficiencia entre la dirección y los inversores). ¡Un ciclo vicioso —y costoso!

“Encontrar el equilibrio adecuado es parte arte y parte ciencia”, explica Martin Horrocks. “Usar los modelos que hemos desarrollado ayuda a reducir esas oscilaciones y a hacer que las previsiones sean más precisas a lo largo de los ciclos.”

La IA puede ayudar a estabilizar este fenómeno. Horrocks continúa:

“La IA elimina el componente emocional de la ecuación y nos ayuda a obtener nuevas perspectivas. Las oscilaciones seguirán existiendo, pero la IA puede reducir su amplitud, de modo que las empresas sufran menos pérdidas por ventas no realizadas o exceso de inventario.”

CUIDADO CON EL SESGO DE LA INCREDULIDAD PERSONAL

Pronosticar tendencias económicas nunca es sencillo, pero el mayor desafío puede no provenir de los datos, sino de superar el sesgo personal y la falsa objetividad.

“Como seres humanos, nos dejamos llevar por nuestras propias perspectivas”, comenta Gallagher. “Decimos cosas como ‘eso no puede ser correcto’ y, al hacerlo, pasamos por alto detalles importantes o descartamos ideas valiosas.”

El éxito depende de contar con la infraestructura adecuada para integrar datos en tiempo real, una única fuente de verdad y conocimientos continuamente actualizados. Si se hace bien, estas prácticas garantizan previsiones precisas, explicables y defendibles. Gallagher añade:

“Si una organización utiliza los datos para cuestionar su propia perspectiva —o incluso para fundamentar su análisis subjetivo— obtendrá mejores resultados, aunque solo sea en forma de una mayor capacidad de explicación.”

CONCLUSIÓN

Los líderes en previsión de 2025 serán aquellos que integren datos externos, realicen modelización continua de escenarios y utilicen la IA para simplificar la complejidad. Horrocks lo resume así:

“A menudo decimos que la agricultura es difícil de pronosticar debido al clima y a los precios de las materias primas. Pero he visto el excelente trabajo que hemos realizado con modelos estadísticos de previsión y aprendizaje automático para eliminar el componente emocional de esas decisiones. Hay escepticismo sobre si realmente funciona, pero creo que, por primera vez, contamos con modelos comprobables —quizá no para todo el portafolio, pero sí para gran parte de él.”

Glen Wedel

EPM Solution Leader EY

With a full view of customer preferences and behaviors, businesses can tailor their products and services to meet customer needs better, optimize inventory, and reduce waste. EPM tools help simulate different market scenarios, ensuring companies are prepared for various outcomes and can make informed decisions.

TENDENCIA 3: El cambio ocurre rápido — no dejes atrás a las personas

Los líderes financieros, operativos y de cadena de suministro se enfrentan a una gran presión para ofrecer información más rápida, gestionar la complejidad y adaptarse con agilidad en un entorno donde el cambio es constante. Pero el éxito no depende necesariamente de tener las mejores herramientas o tecnologías, sino de unir a las personas.

Así como la inteligencia artificial y la automatización están redefiniendo la planificación empresarial, las organizaciones deben llevar a sus equipos a lo largo de ese camino: alineándolos con una visión común, fomentando la colaboración continua y empoderando a las personas para que hagan lo que mejor saben hacer.

“Si no logras compromiso, puedes tener la mejor previsión del mundo… y nadie la usará”, advierte Gallagher.

‘DEMUESTRA, NO EXPLIQUES’: LA CLAVE PARA GENERAR CONFIANZA EN LAS INICIATIVAS DE IA

Lograr que las personas confíen en las previsiones generadas por IA lleva tiempo. Horrocks recomienda dejar que el trabajo hable por sí mismo para incorporar con éxito a los colegas en el proceso:

“Al principio, nadie confiaba en el modelo generado por IA en nuestras reuniones de cadena de suministro. Pero con el tiempo, a medida que el modelo superaba las previsiones manuales, la gente empezó a prestarle atención. A veces, es mejor dejar que los resultados hablen por sí solos.”

FOMENTAR LA COLABORACIÓN CONTINUA ENTRE DEPARTAMENTOS

La IA está rompiendo los silos tradicionales, convirtiendo la planificación en un proceso que abarca toda la organización, y no solo una función clave del área financiera.

“Romper los silos organizativos y fomentar la colaboración a nivel empresarial ha sido durante mucho tiempo un desafío, en gran parte debido a las limitaciones de herramientas como Excel o el correo electrónico”, explica Wilson. Y añade:
Añade:

“Ahora, la planificación ya no es solo un ejercicio financiero; se trata de ver el panorama completo. Recursos Humanos, por ejemplo, puede colaborar sin fricciones con Finanzas y aprovechar las mismas herramientas para obtener información clave, como comprender las competencias del personal o medir la satisfacción de los empleados. Y esto se extiende a todos los departamentos, permitiendo un enfoque más conectado y estratégico para la toma de decisiones.”

CONCLUSIÓN

Los sistemas de planificación más avanzados no tendrán éxito sin la adopción humana. Y 2025 pone el foco en la necesidad de que las organizaciones fomenten activamente la confianza, la colaboración y una cultura de aprendizaje continuo. Esto permitirá que los equipos se centren en tareas de mayor valor y transformen sus procesos de planificación en planificación continua y predictiva, capaces de responder con rapidez a disrupciones operativas o cambios normativos, incluso antes de que afecten al resultado final.

Como señala Robert Kugel, lograr que las personas se sumen al cambio comienza desde la dirección:

“En medio de una creciente inestabilidad global o de nuevos desafíos regulatorios, debemos preguntarnos: ¿cómo consigo que mi equipo adopte la nueva tecnología? Yo diría que el tono desde la dirección es fundamental para generar confianza entre equipos y departamentos: estamos todos juntos en esto, y encontraremos nuevas formas de lograr grandes resultados.”

Conclusión: Las empresas que planifican más allá

Está claro que 2025 será un año decisivo para la planificación empresarial. Quienes adopten la IA, perfeccionen sus procesos de previsión y fomenten la colaboración se situarán en una posición más ventajosa que sus competidores. Quienes no lo hagan corren el riesgo de quedarse atrás en un entorno que no deja de evolucionar.

La IA está pasando del hype a la realidad; la planificación de escenarios ya no es un lujo, y el éxito depende tanto (o más) de la capacidad de las personas para asumir el cambio como de la propia tecnología. Pero estos cambios no se limitan a adoptar nuevas herramientas o soluciones: están en el centro de cómo las empresas deben pensar, planificar y actuar. Los líderes del mañana serán aquellos que:

• Integren la IA en la toma de decisiones diaria: La IA deja de ser un concepto de moda o una “buena opción” para convertirse en un socio inteligente que enriquece la planificación y la ejecución estratégica.
  
• Amplíen su perspectiva de previsión: Solo combinando datos internos y externos podrán las empresas afrontar la incertidumbre con mayor confianza.
• Rompan los silos dentro de la organización: Una empresa conectada, donde Finanzas, Operaciones y Estrategia trabajen como un solo equipo, avanzará con mayor claridad y cohesión.

En Board hemos comprobado de primera mano cómo las empresas que planifican más allá de los métodos tradicionales están logrando mejores decisiones, mayor rendimiento y una resiliencia sostenible a largo plazo. Se abre un nuevo capítulo en la planificación empresarial que no solo busca prever el futuro, sino también transformarlo.

Expertos Colaboradores

Natalie Gallagher | Principal Economist, Board

Natalie Gallagher lidera los esfuerzos de investigación macroeconómica y proporciona análisis y previsiones detalladas para respaldar la toma de decisiones estratégicas de los clientes de Board. A través de investigaciones especializadas en sectores como el comercio minorista, la alimentación y bebidas, y la manufactura, dirige a un equipo de economistas que identifica tendencias clave y aporta información para ayudar a las principales empresas a navegar en entornos de mercado complejos.

Martin Horrocks | Vice President Global Commercial Excellence, BASF

Martin Horrocks es un ejecutivo experimentado con una amplia trayectoria en los mercados químico, de recubrimientos, polímeros y agrícola. Con una dilatada experiencia directiva en organizaciones multinacionales complejas, ha gestionado con éxito responsabilidades completas de P&L mientras impulsaba el crecimiento operativo y estratégico. Su carrera abarca puestos de liderazgo tanto en mercados especializados como en segmentos más generalizados, demostrando su versatilidad para desenvolverse en contextos empresariales diversos.

Robert Kugel | Executive Director, Information Services Group

Robert Kugel dirige el equipo de investigación y asesoría de software empresarial, centrado en la intersección entre tecnología de la información y aplicaciones en las áreas de front y back office. Lidera la práctica del Office of Finance y la iniciativa AI for Business, además de ser autor y referente en planificación empresarial integrada (IBP). Antes de ISG y de sus dos décadas en Ventana Research, fue analista de renta variable en firmas como Credit Suisse, Morgan Stanley y Drexel Burnham, y consultor en McKinsey & Company.

Charles Wilson | Thought Leader, Analytics, AI, EPM at Wipro Limited

Charles Wilson es un ejecutivo con más de 25 años de experiencia en análisis de procesos empresariales, evaluación de riesgos e implementación de soluciones a escala corporativa. Especializado en modelización financiera y operaciones, cuenta con una sólida trayectoria impulsando la eficiencia, optimizando el rendimiento y ejecutando iniciativas de crecimiento estratégico. Su amplia experiencia abarca sectores como banca, seguros, mercados de capitales, manufactura, distribución, retail, electrónica de consumo, salud, ciencias de la vida, bienes de consumo, alimentación y educación superior, lo que lo posiciona como un líder versátil capaz de generar resultados en industrias diversas.

Glen Wedel | EPM Solution Leader, EY

Glen Wedel es un líder orientado a resultados con más de 20 años de experiencia en la transformación de empresas y la mejora del rendimiento. Reconocido por su experiencia en finanzas, analítica y estrategia operativa, ha sido ponente en conferencias por toda Norteamérica, abordando temas como la evolución de la función financiera, la externalización, los servicios compartidos y la planificación basada en impulsores. Sus aportaciones también han aparecido en publicaciones empresariales de referencia. Con un perfil constructor, Glen ha desempeñado un papel clave en el desarrollo de prácticas de consultoría en Ernst & Young, KPMG y Bluespark, contribuyendo al desarrollo de negocio, marketing, contratación, ejecución de proyectos y gestión general de la práctica.