Les droits de douane font peut-être la une de l’actualité, mais pour les retailers, ils ne représentent qu’une partie d’un problème de planification bien plus vaste.

Les coûts évoluent. La demande est inégale. Les supply chains restent exposées. Les consommateurs sont plus sensibles aux prix. Et chaque décision, de la profondeur des assortiments à la tarification, en passant par l’allocation, le réapprovisionnement et les démarques, a désormais des conséquences plus importantes sur les marges.

Le problème n’est pas que les retailers manquent de plans. La plupart en ont largement assez.
Le problème est que ces plans sont souvent trop lents pour suivre le rythme du marché.

Lorsque des droits de douane ou des chocs de coûts surviennent, les retailers doivent pouvoir répondre rapidement à des questions essentielles :

• Quelles catégories, quels produits, quels fournisseurs ou quelles régions sont les plus exposés ?

• La marge peut-elle être protégée en ajustant les prix, le sourcing, l’assortiment ou l’allocation ?

• Quel est l’impact d’une hausse des coûts rendus sur l’open-to-buy (OTB) ?

• À quel moment l’exposition des stocks se transforme-t-elle en risque de démarque ?

• Comment le merchandising, la supply chain et la finance peuvent-ils s’accorder sur la bonne décision ?

Dans de nombreuses organisations, répondre à ces questions nécessite encore des analyses manuelles, des rapprochements dans des feuilles de calcul et des échanges déconnectés entre les équipes. Lorsque la décision est enfin alignée, le marché a parfois déjà évolué.

C’est ainsi que le risque sur les marges s’accroît.

La volatilité des coûts est désormais un enjeu de merchandising

Les droits de douane, l’inflation, les perturbations de la supply chain et la pression des consommateurs sur les prix ne sont plus des sujets qui concernent uniquement le sourcing ou la finance. Ils ont un impact direct sur les décisions de merchandising.

Une hausse des droits de douane peut modifier l’équation économique d’un article. L’inflation des coûts peut peser sur la marge brute. Les évolutions de la demande peuvent rendre excessifs des achats qui semblaient auparavant justifiés. Un retard de livraison peut avoir des conséquences sur la disponibilité, l’allocation, les promotions et le calendrier des démarques.

Augmenter les prix peut freiner la demande. Absorber la hausse des coûts réduit la marge. Réaffecter les stocks modifie la disponibilité. Réduire les réceptions peut dégrader les niveaux de service. Retarder une décision augmente le risque de démarques.

Les retailers les plus performants ne seront pas ceux qui disposeront du plan le plus détaillé en début de saison. Ce seront ceux capables d’évaluer en continu les arbitrages et d’agir avant que la pression sur les coûts ne se transforme en érosion des marges.

Les cycles de planification statiques transforment les chocs de coûts en risque sur les marges

La planification traditionnelle dans le retail s’est construite autour de cycles périodiques : plans d’avant-saison, revues mensuelles, ajustements hebdomadaires et analyses de fin de saison.

Ce rythme ne suffit plus.

Le rapport de Coresight Research sur la planification du merchandising révèle que 64 % des retailers américains rencontrent encore des difficultés dans l’exécution de leur Merchandise Financial Planning (MFP), malgré son adoption généralisée. Le rapport indique également qu’après chaque période de vente, les retailers se retrouvent en moyenne avec 15 % de stocks excédentaires, ce qui met en évidence un décalage entre les plans d’assortiment et la demande des consommateurs. (Coresight Research, 2026)

IDC’s Next-Generation Retail Planning 2026 InfoBrief identifie les enjeux macroéconomiques, notamment l’inflation et les droits de douane, comme une difficulté pour 33 % des retailers.

C’est cette faiblesse de la planification que les droits de douane mettent en évidence.

Lorsque les coûts évoluent en cours de cycle, la question n’est pas simplement de savoir si les prévisions étaient exactes. Il s’agit de savoir si les équipes sont capables d’en mesurer les répercussions sur :

• Les plans financiers de merchandising

• L’open-to-buy (OTB)

• Les choix d’assortiment

• Les prix et les promotions

• L’allocation et le réapprovisionnement

• L’exposition des stocks

• L’impact sur la marge et la trésorerie

Si chaque fonction travaille à partir d’un modèle, d’un calendrier ou d’une version de référence différents, la réponse ralentit.

Et dans le retail, une décision lente est une décision coûteuse.

Le véritable problème réside dans des décisions déconnectées

Les retailers ont massivement investi dans la planification. Pourtant, beaucoup tentent encore de gérer la volatilité à travers des processus fonctionnels qui n’évoluent pas de manière coordonnée.

Selon Coresight, 50 % des retailers citent l’absence d’une plateforme unifiée reliant les décisions financières, produits et stocks parmi leurs principales difficultés dans l’exécution du MFP. Par ailleurs, 49 % mentionnent le manque de données et d’analyses en temps réel, et 42 % l’incapacité à réagir rapidement aux évolutions du marché. (Coresight Research, 2026)

Il ne s’agit pas de problèmes de processus mineurs. Ce sont des enjeux de maîtrise des marges.

Si les équipes ne peuvent pas visualiser simultanément et en temps réel les coûts, la demande, les stocks et l’impact financier, elles ne peuvent pas réaliser les bons arbitrages assez rapidement.

C’est pourquoi la prochaine évolution de la planification dans le retail ne consiste pas simplement à améliorer les prévisions. Elle consiste à prendre des décisions en continu.

Le Retail Industry Playbook présente cette évolution comme le passage d’une planification statique et cloisonnée à une planification continue centrée sur la décision, dans laquelle chaque décision est modélisée, évaluée et alignée à l’échelle de l’entreprise avant sa mise en œuvre. Télécharger le playbook

À quoi doit ressembler une planification plus rapide dans le retail

Les droits de douane et les chocs de coûts provoquent une réaction en chaîne dans l’ensemble de l’activité retail. Une hausse des coûts ne s’arrête pas au sourcing. Elle affecte les prix, la profondeur des assortiments, l’open-to-buy, l’allocation, le réapprovisionnement, la marge et la trésorerie.

Le Retail Industry Playbook propose aux retailers un modèle concret pour gérer cette réaction en chaîne grâce à la planification continue. Au lieu de considérer la planification comme un cycle fixe, les retailers doivent relier en continu cinq activités.

IDC décrit la planification de nouvelle génération comme un modèle continu reliant Données → Planification → Optimisation → Prise de décision → Exécution, avec des données en temps réel qui alimentent en retour chacune de ces étapes.

Le même InfoBrief associe la planification de nouvelle génération à des résultats tels qu’une hausse de 10 % à 25 % de la rotation des stocks et du GMROI, une baisse de 10 % à 35 % des ruptures de stock, une amélioration de 3 % à 10 % de la précision des prévisions, une réduction de 5 % à 15 % des coûts de possession des stocks, une amélioration de 1 % à 3 % des marges brutes et une diminution de 5 % à 15 % des démarques. (IDC, 2026)

L’IA doit intervenir au cœur des décisions de planification

L’IA est déjà présente dans la planification du merchandising, mais l’enjeu ne consiste pas simplement à automatiser davantage.

Coresight constate que 96 % des solutions MFP intègrent une forme d’IA, mais que les cas d’usage avancés restent sous-exploités. La planification de scénarios n’est prise en charge que par 54 % des retailers, tandis que 40 % des retailers disposant de capacités d’IA dans leur MFP ne prennent pas en charge la personnalisation client. (Coresight Research, 2026)

Cet écart est important dans un contexte de droits de douane ou de chocs de coûts.

Un assistant IA générique peut résumer un écart. Un agent de merchandising connecté peut aider les planificateurs à comprendre où cet écart a un impact, pourquoi il s’est produit et quelle décision doit être prise ensuite.

L’Agent Board Merchandiser est conçu pour ce workflow. Il fonctionne au sein de l’environnement unifié de planification du merchandising de Board, où le MFP, l’OTB, les stocks, la marge et le contexte commercial sont déjà alignés. Découvrir l’Agent

Par exemple, l’Agent peut aider un planificateur à répondre aux questions suivantes :

• Quelles catégories sont en croissance, stables ou en déclin ?

• Sur quels éléments le plan de la saison dernière s’est-il écarté des résultats ?

• Quelles lignes d’OTB nécessitent une attention immédiate ?

• Le problème vient-il du plan, de son utilisation, ou des deux ?

• À quel niveau le risque lié aux stocks pourrait-il exercer une pression sur les marges ?

Dans un marché volatil, c’est ce qui distingue une IA qui accompagne le reporting d’une IA qui accompagne la prise de décision.

De l’analyse de planification à l’action merchandising

Le Retail Industry Playbook explique pourquoi les retailers ont besoin d’une planification continue. Le Board Merchandiser Agent montre comment cette approche se traduit dans les décisions quotidiennes de merchandising.

L’Agent aide les équipes de planification à agir plus rapidement dans deux domaines décisionnels essentiels.

Merchandise Financial Planning(MFP)

Les décisions de MFP façonnent la saison avant même le début des ventes. Pourtant, les évolutions des catégories, les signaux liés aux marges et les erreurs de planification de la saison précédente sont souvent analysés trop tard ou à l’aide de processus trop manuels.

L’Agent Merchandiser aide les planificateurs à classer les catégories selon qu’elles sont en croissance, stables ou en déclin, à évaluer la précision du plan en matière de ventes, de marge, de démarques et d’ASP/ACP, et à identifier les niveaux de la hiérarchie où les erreurs de prévision se sont cumulées ou compensées.

Pour les retailers confrontés aux droits de douane ou à des chocs de coûts, c’est un point essentiel, car leur impact peut varier considérablement d’une partie de l’activité à l’autre. Certaines catégories peuvent rester résilientes. D’autres peuvent nécessiter des ajustements en matière de prix, de réceptions, de marge ou d’allocation.

Open-to-Buy(OTB)

Le risque lié à l’OTB se manifeste rarement sous la forme d’un problème unique et clairement identifiable. Il résulte de l’accumulation d’écarts de couverture, d’écarts de ventes, de pressions sur l’utilisation de l’OTB et d’une exposition aux stocks dans différentes régions, différents canaux et différents produits.

L’Agent Merchandiser Board aide les équipes à analyser la performance de l’OTB sur 13 semaines par rapport aux objectifs de couverture, à identifier en priorité les lignes de planification nécessitant une intervention, à déterminer les causes profondes liées à une erreur de MFP ou à l’utilisation de l’OTB, et à signaler les risques liés aux stocks pendant les périodes gelées en recommandant une réallocation des réceptions.

Pour les retailers confrontés à la volatilité des coûts, c’est essentiel. Une hausse des coûts rendus peut modifier la logique de l’OTB. Une évolution de la demande peut modifier les besoins de couverture. Un ajustement tardif peut créer un déséquilibre des stocks ou accroître le risque de démarques.

L’Agent aide à faire émerger ces risques plus tôt, afin que les planificateurs puissent passer plus rapidement de l’analyse à l’action.

La protection des marges commence avant les démarques

Trop souvent, les retailers considèrent la protection des marges comme une réponse à apporter en cours ou en fin de saison : ajuster les prix, intensifier les promotions, rééquilibrer les stocks, appliquer des démarques et expliquer l’écart.

Mais à ce stade, de nombreux facteurs déterminant la marge ont déjà été définis.

Ils l’ont été au moment où les achats ont été engagés. Lorsque la position OTB a évolué. Lorsque la hausse des coûts a été absorbée. Lorsque la profondeur de l’assortiment n’a pas été ajustée. Lorsque l’allocation n’a pas tenu compte de l’évolution de la demande. Lorsque les garde-fous financiers n’étaient pas reliés aux décisions de merchandising.

Coresight constate que les utilisateurs de logiciels MFP ont enregistré en moyenne une hausse de 6 % des ventes brutes, une progression de 1,1 point de pourcentage de la marge et une réduction de 12 % des stocks restants après une période de vente. L’étude indique également que 65 % des répondants citent l’amélioration de la performance financière parmi les bénéfices du MFP. (Coresight Research, 2026)

L’enseignement est clair : la planification peut créer de la valeur financière. L’étape suivante consiste à la rendre plus rapide, plus connectée et plus réactive lorsque les conditions évoluent.

C’est pourquoi les retailers doivent dépasser les cycles de planification statiques.

La planification continue devient le nouveau système de pilotage du retail

Les droits de douane et les chocs de coûts ne vont pas disparaître. La volatilité de la demande, les perturbations de la supply chain, la sensibilité aux prix et la pression sur les marges non plus.

Les retailers ont besoin d’un modèle de planification capable d’évoluer en permanence.

Une approche de planification continue relie les signaux, les scénarios, les décisions, l’exécution et l’impact financier. Elle aide les retailers à comprendre ce qui change, ce que cela implique, les choix dont ils disposent et les conséquences de ces choix sur la marge, les stocks, la trésorerie et les résultats pour les clients.

Le Retail Industry Playbook de Board présente cette approche comme un modèle opérationnel pour le retail dans lequel les signaux sont interprétés dans leur contexte, les décisions sont modélisées et évaluées, l’exécution reflète des choix alignés et les conséquences financières sont comprises avant d’agir.

Pour les dirigeants du retail, l’objectif n’est pas d’éliminer la volatilité. Il est d’éviter qu’elle ne se transforme en un risque incontrôlé pour les marges.

Cela nécessite trois évolutions :

1. Passer de plans statiques à des décisions continues

2. Passer d’équipes déconnectées à un contexte de planification partagé

3. Passer d’une IA au service du reporting à une IA au service de la décision

Les retailers qui opéreront ces changements seront mieux placés pour protéger leurs marges, améliorer la productivité des stocks, réduire leur exposition aux démarques et réagir plus rapidement au prochain choc.

Agir plus vite avant que le risque sur les marges ne s’amplifie

Les droits de douane et les chocs de coûts continueront de mettre à l’épreuve les modèles de planification du retail.

Les retailers les plus à même d’y répondre seront ceux capables de relier les coûts, la demande, les stocks, les prix, l’OTB et l’impact financier avant que les décisions ne deviennent des problèmes de marge.

> Téléchargez le Retail Industry Playbook pour découvrir comment la planification continue aide les retailers à aligner le merchandising, la supply chain et la finance autour de décisions plus rapides et plus sûres. Télécharger le playbook

Découvrez l’Agent Merchandiser Board pour voir comment la planification du merchandising fondée sur l’IA aide les équipes à faire émerger les risques liés à l’OTB, à en comprendre les causes profondes, à évaluer la précision des plans et à agir au sein d’un workflow de planification connecté. >Découvrir l’Agent