Case Study

Valagro - Case Study

Trasformare i processi di business planning e analytics: il percorso di innovazione del Gruppo VALAGRO

L’azienda: produzione sostenibile, ricerca e innovazione al servizio della natura

Fondata in Italia nel 1980, Valagro porta oggi nel mondo la stessa passione per la natura dalla quale nascono le sue soluzioni per la cura e il nutrimento delle piante. Oggi la nostra azienda è in grado di rispondere globalmente alle esigenze specifiche dei clienti, esigenze che riflettono nuovi e crescenti bisogni, in un contesto di risorse sempre più scarse e preziose.
Per questo il Gruppo Valagro ha deciso di intraprendere una sfida: riuscire a portare sviluppo e benessere utilizzando meno risorse, ovvero produrre di più e meglio per il fabbisogno mondiale, sfruttando meno terreno, meno acqua, meno mezzi tecnici. Per farlo hanno posto la ricerca e l’innovazione al servizio della natura, consapevoli che prendersi cura del futuro significa lavorare insieme nel rispetto dell’ambiente e tutelando la salute di ognuno.

Valagro presidia il mercato mondiale attraverso una estesa rete commerciale e distributiva, operando direttamente con le sue Società controllate in Italia, Spagna, Grecia, Messico, Colombia, Brasile, Stati Uniti d’America, Regno Unito, Norvegia, Francia, Turchia, Cina e India.

 

Profilo in breve dell’azienda

Principali linee di prodotto: biostimolanti, micronutrienti, fertilizzanti idrosolubili.

Linee di prodotto: 20+

Società Controllate: 15

Paesi in cui opera: 80+

Vendite nette: 130+ €/mln

Collaboratori: 600

 

La sfida: uscire dalla “zona comfort” per ottenere una pianificazione al passo con la crescita globale del Gruppo.

La sfida del Gruppo Valagro consisteva nel ripensare e definire le relazioni tra strategia e pianificazione (pluriennale, annuale ed infrannuale) e tra le dimensioni economica, patrimoniale e finanziaria della pianificazione stessa.

La soluzione che il management di Valagro stava cercando doveva riuscire ad accompagnare in modo efficace il Gruppo nel design di un nuovo modello di pianificazione e controllo: e come ogni percorso di cambiamento anche questo necessitava di essere disposti ad uscire dalla propria “zona di comfort”.

L’idea di fondo è che un piano dettagliato senza una strategia di business intraprendente - e quindi anche capace di “osare” – è certamente sicuro e più familiare, ma non permette di crescere e di competere al massimo delle proprie potenzialità. Era quindi necessario un cambiamento di mindset all’interno dell’organizzazione: servivano un vendor, un prodotto di analisi e pianificazione, e un partner che fossero in grado di supportare, concretizzare e promuovere tale cambiamento con uno sviluppo, una implementazione e una consegna agili. 

Per comprendere appieno la portata della sfida di Valagro è utile considerare anche lo scenario di mercato in cui opera e le condizioni particolari che hanno spinto ulteriormente l’azienda a cercare un nuovo strumento di Business Intelligence e Performance Management. Infatti come ricorda Antonino Volpe, CFO di Valagro:

Ad un certo punto della nostra storia, l’aumento in termini di fatturato e di dimensioni dell’organizzazione ha avuto come naturale conseguenza la volontà di affacciarsi sui mercati internazionali dei capitali alla ricerca di opportunità finanziarie a sostegno di una crescita che si pensava potersi verificare anche per linee straordinarie. Tuttavia, almeno in un paio di occasioni, non si sono verificate le condizioni per concretizzare il progetto di quotazione. Nel frattempo il Gruppo ha continuato a crescere, basti pensare che ad oggi l’88% del fatturato si realizza sui mercati esteri ed il perimetro di consolidamento è in continua espansione”.

 “Spinti da queste esperienze – ha continuato Antonino Volpe – tra il 2014 e il 2015 abbiamo deciso di irrobustire il network organizzativo e informativo dell’azienda, e quindi l’infrastruttura tecnologica. Per rispondere in modo efficace e accurato ai requisiti richiesti dai mercati internazionali dei capitali e per eccellere in un’arena competitiva in fermento, dove servono reattività e proattività, dove è necessario saper misurare e indirizzare le performance a livello globale, era necessario rimettere al centro l’importanza del Controlling Department. Era altresì fondamentale supportarlo con una infrastruttura tecnologica flessibile, orientata al business, user-friendly, in grado di garantire accuratezza, completezza e condivisione delle informazioni, con tempi rapidi di implementazione. Una soluzione che abbiamo ritenuto davvero capace di realizzare tutto questo è stata la piattaforma di decision-making Board: una soluzione, questa, che è diventata la piattaforma olistica dell’informazione del Gruppo”.

Un ulteriore fattore critico del successo di questo ambizioso progetto è stato l'allineamento con la filosofia di K.Group, il partner strategico di Board International e responsabile dell’implementazione della soluzione Board in Valagro. Le competenze tecnologiche e funzionali che caratterizzano K.Group, ma soprattutto l'approccio progettuale agile rivolto a disegnare insieme al cliente le soluzioni più idonee hanno permesso di accelerare sui tempi di realizzazione e sul rilascio di versioni via via più adatte alla continua evoluzione del Gruppo Valagro.

 

Il progetto: Una piattaforma olistica di informazioni a supporto dei processi decisionali

Con Board Valagro risponde sia alle esigenze di reporting (direzionale ed operativo) che di planning e forecasting.

Lo schema sottostante mostra le peculiarità del modello di pianificazione e le date dei suoi rilasci:

 

Il Modello di Pianificazione
 

 

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La piattaforma Board è stata implementata a supporto di tutta la pianificazione economico-patrimoniale-finanziaria di medio (piano triennale), breve (piano annuale) e brevissimo (forecasting infrannuale) periodo; da tale interconnessione della tridimensionalità di analisi delle performance con i diversi periodi temporali di riferimento, deriva il concetto di network olistico delle informazioni. Inoltre, il modello di pianificazione è sempre di tipo collaborativo, con processi sia Top-Down che Bottom-up più o meno complessi e caratterizzata da grande variabilità nella numerosità delle persone coinvolte e nella granularità delle informazioni gestite.

Risulta immediato capire che il sistema fa della flessibilità uno dei suoi punti di forza consentendo di tendere quanto più possibile all’allineamento e alla coerenza tra la strategia (il quadro generale), gli obiettivi di alto livello in cui essa è declinata ed i piani operativi sottostanti.  Permette altresì di aggiungere livelli di dettaglio in funzione del progressivo inserimento di nuove variabili di pianificazione seguendo un approccio di tipo   “Adaptive Planning Model”.

“Siamo partiti dall'implementazione dei modelli di analisi e pianificazione della Top Line affinando progressivamente i KPI ed i driver della pianificazione strategica” - ha affermato Mila Miscia, Controlling Manager di Valagro – Abbiamo riletto, riscritto, ridisegnato ed ingegnerizzato tutti i processi di pianificazione: dai piani operativi del budget economico fino quelli patrimoniali e finanziari. Siamo partiti da un’analisi per silos (le singole Legal Entity) per giungere ad una visione di Gruppo tramite il consolidamento dei singoli piani. E’ stato un po' come smontare e rimontare un grande puzzle, mossi dalla ricerca delle tessere giuste presenti nei tanti e diversi micro-puzzle.”

 

Prospetto complessivo del progetto Board in Valagro Group

 

 

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La complessità è molto elevata perché coinvolge molti interlocutori dislocati in diverse aree geografiche del mondo ed appartenenti a diversi livelli della piramide organizzativa. A ciò si aggiunga che l’obiettivo da raggiungere era l’integrazione tra il piano annuale e quello triennale e tra questo ed il piano decennale.

Il collegamento tra le diverse tipologie di pianificazione è una fase molto importante per Valagro -  come spiega Mila Miscia -“abbiamo istituito dei “Coherence Check Point”, creando appositamente del reporting a supporto dei meeting che governano la discussione e l’approvazione degli step di pianificazione. Durante queste riunioni, tramite il confronto tra i vari scenari, ciò che è stato proposto nella fase di contribuzione può essere approvato e passare allo step successivo oppure – in caso negativo – tornare allo step precedente”.

I Coherence Check Point sono rappresentativi di un approccio decisionale “circolare” guidato dai workflow, dove gli obiettivi generali e i risultati sono inseriti in un ciclo virtuoso di definizione della strategia, pianificazione di medio termine, annuale, infrannuale e confronto con le performance correnti, aventi l’obiettivo di cercare il miglioramento continuo. Il livello di dettaglio dimensionale disponibile sui diversi piani di planning varia in modo sensibile così da adattare il singolo processo sia al fabbisogno informativo richiesto ai contributori coinvolti sia al tempo disponibile per il processo stesso.

“Dopo aver storicizzato i risultati del primo anno, si confronta il piano triennale con quello annuale – ha continuato Mila Miscia – così da verificare gli scostamenti che con ragionevole probabilità ci saranno a seguito dei fatti aziendali verificatisi diversamente da quanto pianificato.”

Mentre la pianificazione annuale nasce dettagliata e viene sintentizzata in direttrici fondamentali, la pianificazione triennale è costruita direttamente da driver più aggregati (come ad esempio la priorità dell’area geografica, la priorità dei prodotti, le colture prioritarie  - driver tipici per un’azienda che opera in un settore a servizio dell’agricoltura) senza perdere la possibilità di scendere fino ai minimi dettagli.”

 

I vantaggi per Valagro: Board come facilitatore di innovazione

All’interno del Gruppo Valagro, Board è stato un facilitatore di innovazione, capace di creare quella “disruption” positiva rispetto alle rigidità degli strumenti di analisi, reportistica e pianificazione tradizionali, e  di supportare la ricerca della coerenza su diversi livelli - organizzativi e temporali - tra definizione degli obiettivi strategici e operatività:

Grazie a Board abbiamo rafforzato in modo nuovo ed estremamente significativo il legame tra strategia e pianificazione operativa” ha sottolineato Paolo Marino, Controller presso Valagro.

 “Con Board riusciamo a comparare diversi livelli di dettaglio spazio-temporali ponendo al centro la significatività del dato, piuttosto che la “sovrabbondanza” di informazioni. Ciò è molto importante nel nostro settore, dove l’evoluzione delle dinamiche demografiche, delle superfici coltivabili, delle tecnologie per il mondo agricolo sono maggiormente comprensibili in scenari di medio-lungo termine, molto più qualitativi che quantitativi.”

Per arrivare ad essere confidenti sulla significatività del dato, gestire in maniera sistemica e con tempi adeguati tutto il modello di pianificazione pluriennale e rispondere proattivamente alle necessità organizzative che una realtà in continua evoluzione richiede, è stato necessario un cambiamento culturale iniziato, dapprima, in ambito AFC e continuato coinvolgendo i vertici manageriali ed allargandosi verso le basi della piramide organizzativa.

Tutti gli attori coinvolti nella generazione dei dati che alimentano il sistema informativo dovevano essere allineati alle nuove logiche di planning e più in generale di gestione delle proprie attività, mutuando, quanto più possibile, i tre pillar indentificati durante l’ideazione dell’intero sistema di planning:

  1. Keep it simple: dividere le proprie attività quotidiane in sub-processi più semplici e ricercare le connessioni fra loro per catturarne le relazioni causa-effetto e individuare cosa sia davvero significativo ed efficiente;
  2. Don’t look for perfection: la scelta tra dati estremamente dettagliati ma poco tempestivi e significatività e tempestività dei medesimi è fondamentale per supportare in maniera adeguata le molteplici e complesse decisioni che occorre prendere nel processo di pianificazione;
  3. Make the logic explicit: ogni sistema complesso, nell’essere modellizzato, necessita di ipotesi che guidino nel percorso conoscitivo/interpretativo. Affinché l’intero sistema di planning restituisca delle informazioni consistenti e razionali, occorre condividere tali ipotesi e basare ogni step sullo stesso substrato.

 

Grazie all’enorme flessibilità di Board e alla razionalità di pensiero che il sistema stesso trasmette durante la sua implementazione ed il suo utilizzo quotidiano, è stato possibile declinare ad hoc questi tre pillar per ciascun livello organizzativo/funzione, rispettandone peculiarità e obiettivi specifici.

Il risultato è stato che ciascun soggetto coinvolto durante il processo di generazione/fruizione del dato ha iniziato ad operare secondo una logica comune, indispensabile per rendere efficaci i Coherence Check. Il paradigma “Pianificazione Multidimensionale-Temporale/Misurazione della Performance/Tenuta dei piani/Azioni Correttive” ha iniziato a permeare l’organizzazione dal vertice fino ai livelli più bassi. Si è così delineata una struttura formata da singoli che hanno intrapreso il cambiamento verso il divenire “manager della propria parte di processo” ma, al contempo, inseriti in un organismo complesso guidato dalla logica della performance comune.

Dall’inizio del progetto ad oggi, l’utilizzo di Board in Valagro ha continuato a crescere aggiungendo via via maggiore granularità ai modelli di planning e analytics, trasformando la grande quantità di dati accumulati negli anni in insight sulla base dei quali prendere decisioni efficaci ed in tempi utili. Di conseguenza la capacità di rispondere adeguatamente alle esigenze del business è aumentata e, insieme ad essa, la fiducia e l’apprezzamento delle persone nei confronti del software.

Come ha dichiarato Antonino Volpe “in Valagro la piattaforma Board in quanto “emancipatore culturale” ha dato luogo a una sorta di “Center of Excellence” costituito dalla sinergia delle persone che “disegnano” l’applicazione insieme a quei collaboratori impegnati nell’operatività quotidiana.”

Board ci ha permesso di introdurre in Valagro una metodologia progettuale di tipo Design Thinking. Supportati dal Project Manager di K.Group, Marco Tricase – ha affermato Mila Miscia – ci siamo posti all’ascolto delle esigenze dei vari Dipartimenti, abbiamo proposto delle soluzioni, abbiamo recepito le loro proposte di cambiamento. L’approccio per approssimazioni successive ci ha permesso di innescare un circolo virtuoso di condivisione utile per realizzare versioni alternative via via più vicine alla struttura “standard ideale”.

Tale approccio “agile” ormai ci accompagna nel nostro lavoro quotidiano perché ci aiuta a misurare rapidamente gli step progettuali, a raddrizzare la rotta velocemente verso gli obiettivi prefissati ma, soprattutto, ci consente di affrontare il “non conosciuto” (sia esso progetto che scenario di pianificazione) con minore “paura”. Senza la paralizzante paura di sbagliare si possono perseguire quei (piccoli o grandi) cambiamenti quotidiani che ci permettono di imparare, conoscere e migliorarci.