Case Study

SEB - Case Study

Il protagonista mondiale nel settore degli apparecchi per uso domestico guida i processi decisionali strategici e operativi con Board

Il Gruppo SEB opera in circa 150 Paesi con un portfolio di eccellenza di 30 brand leader nel proprio settore, tra cui Tefal, Rowenta, Moulinex, Imusa, Lagostina, and Rochedo, che sono offerti e venduti attraverso un approccio retail “multi-format”. Fin dall’inizio il Gruppo è stato uno dei player chiave nel cambiamento e ammodernamento della vita quotidiana, grazie a prodotti innovativi che hanno migliorato le attività domestiche delle persone in tutto il mondo.  

La storia del Gruppo SEB comincia nel 1857, quando Antoine Lescure fondò l’azienda in Francia nella regione della Borgogna. Dopo essersi occupati principalmente della produzione di oggetti e articoli di latta, specializzandosi in utensili da cucina, secchi e innaffiatoi, l’impresa fece un grande passo in avanti nel 1953 grazie al lancio sul mercato della pentola a pressione, dando a questo prodotto una dimensione nazionale e cambiando una delle abitudini fondamentali dei francesi: il modo in cui cucinavano. Il Gruppo SEB ha adottato una strategia di lungo termine focalizzata sull’innovazione, la crescita internazionale, la competitività dei propri prodotti e servizi e l’attenzione al cliente. L’azienda è caratterizzata da una vocazione multiculturale e promuove la creatività a 360°, grazie a 33000 dipendenti e collaboratori in tutto il mondo che condividono la stessa visione e impegno per uno sviluppo sostenibile, il senso di professionalità e la passione per l’innovazione.

“Oggi siamo il riferimento mondiale nel settore dei piccoli apparecchi d’uso domestico, essendo al primo posto in varie categorie di prodotto e in numerose aree geografiche” – ha affermato Philippe Martelo, Director Finance Information Technology presso il Gruppo SEB – “e intendiamo essere il benchmark internazionale nel nostro settore industriale. Il nostro scopo è rendere più semplice le attività quotidiane delle persone e offrire una esperienza entusiasmante con i nostri prodotti, creando oggetti e fornendo servizi che rispondano ai loro bisogni e siano in grado di anticipare le aspirazioni e i desideri di ciascuno. Penso che questi aspetti della nostra mission, così come la volontà di creare valore durevole per l’organizzazione, puntando ad essere un’azienda fortemente redditizia, siano aspetti che condividiamo con Board International!

Numeri significativi del Gruppo

  • Settori industriali: Small Domestic Equipment, Home Care, Personal Care, Cookware, Electrical Culinary, Industry & Innovation
  • 9 prodotti venduti nel mondo ogni secondo
  • 300 milioni di prodotti venduti ogni anno150 Paesi (posizione leader in olte 25 Paesi)
  • Oltre 1,200 negozi di proprietà
  • 40 siti di produzione
  • Oltre 33,000 dipendenti e collaboratori
  • Oltre 1,400 persone nella SEB Innovation Community
  • Più di €225milioni di investimenti nell’innovazione
  • 542 brevetti (a livello mondiale)
  • €6485 milioni nelle Vendite
  • €661 milioni di risultato operativo
  • €375 milioni di utili netti

 

La sfida: l’implementazione di una soluzione Enterprise Performance Management ispirata dai principi dell’approccio agile

Come la maggior parte delle organizzazioni, il Gruppo SEB ha dovuto affrontare sfide importanti che incidono nell’attività di performance management e controllo di gestione, tra cui la volatilità del prezzo delle materie prime, il consolidamento del mercato e della distribuzione, l’emergere di nuovi modelli di business “disruptive”, e l’accelerazione dei cambiamenti nel proprio settore industriale. SEB aveva dedicato significative risorse ai processi interni di budget e di forecast, ma essi si erano rivelati troppo dipendenti da operazioni manuali, mancavano di flessibilità e non sempre erano allineati a livello strategico.

Il sistema per la gestione del reporting del Gruppo era basata su SAP BW. Esso era focalizzato sui dati storici, mancava delle funzionalità di simulazione e non supportava gli utenti nelle attività di budgeting e forecasting. Il sistema, inoltre, aveva tempi di risposta lenti, scarsa ergonomia, e non forniva visualizzazioni trimestrali dei dati. Anche la reportistica delle performance era abbastanza rigida, non includeva la gestione dei workflow e spesso generava risultati poco significativi o irrilevanti. C’era dunque un chiaro bisogno di rendere questi processi più semplici, flessibili e rilevanti per il business.

“Il nostro sistema di reporting pre-esistente, basato su SAP BW, era complesso e includeva molte dimensioni di analisi che erano troppo difficili da alimentare con le informazioni in modo adeguato, causando quindi ritardi nelle attività. Gli strumenti che usavamo, in effetti, erano concepiti per esperti IT, perciò i nostri utenti Finance non potevano ottenere l’autonomia necessaria rispetto al dipartimento IT.” – ha ricordato Martelo. “Dovevamo fare i conti con un volume crescente di dati, ma la soluzione pre-esistente ci impediva di essere flessibili a sufficienza, mancava delle capacità di planning e forecasting per poter controllare, gestire e trarre il massimo dai Big Data. La <<pesantezza>> e la complessità del sistema si stava traducendo in limiti funzionali e arretratezza tecnologica. Il nostro management iniziava a lamentarsi della rigidità dei nostri processi: calcolare i costi standard, aggiornare i piani in base a una modifica sul volume di produzione delle nostre fabbriche, e così via, erano ormai attività troppo dispendiose in termini di tempo”.

Superare tutti questi ostacoli affidandosi ai sistemi legacy già presenti avrebbe richiesto investimenti elevati e progetti di lungo corso che avrebbero dovuto utilizzare troppe risorse. Di conseguenza, SEB ha deciso di intraprendere un nuovo progetto con l’obbiettivo di adottare una soluzione di Enterprise Performance Management (EPM) da integrare con il pre-esistente sistema di reporting su SAP BW. La soluzione EPM avrebbe snellito il processo e compreso in un unico ambiente i piani strategici del Gruppo, consentendo di applicare una metodologia di tipo Agile:

Per noi l’approccio Agile è stato molto importante perché avevamo bisogno di implementare una soluzione flessibile – ha commentato Martelo. “Un approccio esclusivamente tradizionale al project management, in effetti, può portare a una qualità non sufficiente; non si è quasi mai in linea con quanto pianificato e con le scadenze. Grazie all’approccio Agile, invece, le variabili  che entrano in gioco non sono più il calendario e le risorse, bensì gli scopi...e gli obbiettivi prefissati vengono sempre raggiunti!”

 

Il processo di selezione: alla ricerca di una singola piattaforma per creare molte applicazioni

La solidità degli schemi di gestione del Gruppo SEB, insieme alla consapevolezza di come avrebbero voluto padroneggiare i propri dati, i processi di reporting e gli strumenti, hanno fornito l’opportunità all’azienda di introdurre con fiducia una soluzione di Enterprise Performance Management (EPM) più snella e flessibile. Una soluzione, quindi, che fosse semplice e intuitiva, user-friendly, e che portasse all’organizzazione maggiore agilità, aumentando la velocità e introducendo processi di reportistica all’avanguardia.

Dal punto di vista del business, le priorità del progetto nel Gruppo SEB erano:

  • Smart Reporting:  I report già esistenti erano frammentati e disallineati tra loro in conseguenza alla difficoltà del sistema di SAP BW di rimanere al passo con le esigenze di evoluzione di business del Gruppo. La nuova soluzine di reporting doveva fornire un accesso veloce e una navigazione facile e intuitiva per tutta la reportistica;
  • Weekly Sales Report: Con questa applicazione si voleva consentire al management e top executive di ottenere una visione consolidata del fatturato totale per i successivi sei mesi, aggiornata su base settimanale;
  • Strategic Orientation: La nuova soluzione doveva supportare il piano di produzione quinquennale del Gruppo, generando il Conto Economico per linea di prodotto e aree geografiche a diversi livelli gerarchici, in modo coerente con i dati storicizzati. Si voleva anche che l’applicazione permettesse: attività di data entry; creazione e gestione di workflow; diverse versioni dei piani; consolidamento dei dati; allocazione dei costi su diverse dimensioni con differenti driver;
  • Operating performance: In relazione ai risultati operativi, la soluzione EPM doveva fornire una valutazione multidimensionale identificando obbiettivi, effetti attuali, mix di prezzo/volume di produzione/articolo prodotto, etc.

Lo scopo della soluzione di Enterprise Performance Management era dunque la sostituzione del sistema di reportistica in SAP BW, combinata con l’implementazione di un processo di decision-making che includesse la creazione di piani, budget, forecast e attività di re-forecasting basati su visualizzazioni per mese, trimestre, anno singolo e anche su più anni. Sulla stessa piattaforma di EPM, il Gruppo SEB aveva bisogno di effettuare simulazioni e business modelling, in riferimento ai prezzi di acquisto, ammortizzamento dei costi nelle fabbriche e creazione e gestione di scenari what-if. Dopo una valutazione delle principali soluzioni sul mercato, SEB ha scelto la piattaforma Board, che unifica Enterprise Performance Management, BI e Scenario Management in un singolo ambiente interattivo:

“Dopo aver considerato un bacino iniziale di 11 vendor, abbiamo confrontato 6 soluzioni EPM con Board, ritenendo infine che questo prodotto fosse il più completo, potente e di facile utilizzo per i nostri scopi. Volevamo aggiungere valore ad aspetti specifici, sviluppando e implementando applicazioni molteplici, ma basandoci - nello stesso tempo - su un’unica piattaforma”.

 

Finance-Agile-Smart-Tool (F.A.S.T.): Il progetto Board

Il progetto è stato chiamato con l’acronimo “F.A.S.T.”. Come ha sottolineato Martelo,

 “sfruttando le capacità e l’ergonomia di Board, insieme a un approccio di tipo Agile, gli obbiettivi chiave che ci siamo posti consistevano nell’aumento della flessibilità dei processi di analisi e pianificazione strategici e operativi, introducendo anche funzionalità di simulazione e sviluppando progressivamente una sorta di toolbox per i responsabili finance, costituito da soluzioni ad hoc, intelligenti e user friendly” 

 Il nucleo del progetto Board nel Gruppo SEB è rappresentato dalla soluzione di  Strategic Orientation, che è basata sulla struttura matriciale dell’organizzazione:

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“Abbiamo tre Strategic Business Unit (SBU) principali – Utensili da cucina (Cookware), Elettrodomestici per la cucina (Kitchen Electrics), Articoli per la cura della casa e della persona (Home & Personal Care) – che sono soprattutto dedicate allo sviluppo del prodotto e al marketing strategico” – ha spiegato Martelo. “Il loro compito consiste nel concepire i prodotti del futuro – per così dire –, progettarli, produrli oppure comprarli al di fuori del Gruppo. Queste SBU sono considerate Centri di Costo – anziché Centri di Profitto – perché di fatto vendono i loro prodotti internamente, ossia vendono alle Sales Geography (Continent, Area, Market) dove la presenza della forza vendite di SEB è strutturata per linee o famiglie di prodotti. Quest’ultimi, a loro volta, sono sotto la responsabilità dei team locali, che completano lo sviluppo dei prodotti con la supervisione delle SBU di riferimento.”

Il primo livello del modello di business di SEB è organizzato su due dimensioni fondamentali – Prodotto e Sales Geography – con dimensioni secondarie per brand, siti di produzione, mercati e sviluppo. Il processo di pianificazione strategica avviene attraverso l’intera organizzazione. Il processo inizia con la proposta di un piano di base di Actual e Budget Profit & Loss per ciascuna Corporate Function (inclusi aspetti come OpEx e crescita delle vendite), così da contribuire a costruire un piano quinquennale. Le SBU proseguono quindi con la stesura dei propri piani (Ricerca e Sviluppo, lancio del prodotto, etc.), in modo adeguato alla proposta di livello Corporate.

“In passato questa pianificazione strategica era gestita utilizzando fogli di calcolo, generando un processo incline all’errore” – ha ricordato Martelo. “A causa della rigidità dei file Excel, i team attraverso i diversi Market del Gruppo SEB avevano difficoltà a controllare e gestire i costi operativi (OpEx) e le altre misurazioni significative che ricevevano dalle precedenti fasi dei processi di pianificazione. Grazie a Board abbiamo la possibilità di definire con efficacia responsabilità e titolarità chiare per ciascuna fase dei processi. Ora ciascuno è responsabile per le proprie spese, e se sommiamo tutti i numeri e le informazioni quantitative in gioco, otteniamo esattamente il risultato operativo del Gruppo. Ciò significa, inoltre, che Corporate Function, SBU e Continent non possono cambiare i costi dei diversi Market.”  

In particolare, se osserviamo da vicino la fase iniziale del processo di Strategic Planning, vediamo che le capacità di simulazione della piattaforma Board sono utilizzate dal Gruppo SEB per alimentare tre cubi, effettuando un ricalcolo sulla base informativa riguardante i precedenti 10 anni di dati storici dell’azienda. Infatti, partendo sulle sopra citate dimensioni e misure chiave dell’organizzazione (come la famiglia del prodotto, il mercato, la linea di prodotto o l’area), SEB costruisce: un cubo per la simulazione a livello Corporate; un cubo per quella a livello di Strategic Business Unit; e un cubo per la simulazione a livello di Continent. Attraverso questa fase, il Gruppo rilascia un business plan di 5 anni.“Sfruttiamo le avanzate capacità di simulazione di Board sui nostri insiemi di dati perché – senza dubbio – le nostre categorie di prodotto sono cambiate negli anni, anche a seguito dell’inclusione di nuovi marchi nel nostro portfolio. Per questo motivo è fondamentale avere una visione coerente del passato così da poter pianificare i successivi 5 anni” – ha spiegato Martelo.

“Le Corporate Function avviano il processo di business modeling, basandosi su specifici presupposti riguardanti la crescita dei costi del Gruppo e dei suoi obbiettivi di vendita. Dopodiché ciascuna SBU presenta la pipeline del proprio dipartimento di Ricerca e Sviluppo e i prodotti che stanno per lanciare. Esse forniscono, inoltre, la propria visione sulle vendite e sul business nelle diverse Geography. Da ultimo i Continent prendono la guida del processo rilasciando la versione finale dell’orientamento strategico.”

Oltre alla soluzione di Strategic Orientation, il Gruppo SEB ha implementato anche una applicazione che ha denominato “Smart Reporting”. L’azienda ha superato le difficoltà dovute alla frammentazione del precedente processo di reportistica, portando più di 800 report creati con SAP BW sulla piattaforma Board. Ora, ogni report già generato o che verrà creato in SAP (inclusi i nuovi report riguardanti le previsioni di flusso di cassa o i reforecasting) è subito trasferito anche su Board e in alcuni casi i report sono creati direttamente su Board.

All’interno del processo di reportistica del Gruppo SEB, assume importanza anche un’altra applicazione, sviluppata e utilizzata sulla piattaforma Board, che l’azienda ha chiamato “Weekly Sales Report”, come ha spiegato Martelo:

Grazie a questa soluzione creata nell’ambiente di BI e Enterprise Performance Management di Board, riusciamo a consolidare le stime settimanali delle vendite per tutte le nostre 150 società sussidiarie nel mondo. Ogni settimana ciascuna sussidiaria fornisce al management i forecast delle vendite per il mese corrente e per quelli successivi (fino a 6-12 mesi). Questi report presentano i dati in una o due dimensioni (ad esempio per brand e per canali di distribuzione), in base alle informazioni specifiche che vogliamo analizzare e agli sviluppi delle vendite che intendiamo seguire maggiormente. Vogliamo anche estendere questo processo di consolidamento alla Supply Chain per quanto riguarda tutte le informazioni di Sales & Operational planning e analytics, integrando quindi le previsioni di vendita con le operations, traendo beneficio dall’approccio unificato di Board, che permette – appunto - di combinare le informazioni per tutta la supply chain.”

Questo modello “a piattaforma” di Board, che unifica BI e EPM, si è dimostrato adatto anche per tenere insieme “end-to-end” la pianificazione e l’analisi strategica e finanziaria con le performance operative di un Gruppo complesso come SEB. Grazie alle funzionalità della piattaforma, SEB ha infatti implementato una soluzione chiamata Result Operating Performance Analysis (ROPA)“Possiamo valutare come stanno procedendo i risultati operativi da un anno al successivo, identificando e isolando molte relazioni di causa-effetto” ha confermato Martelo. “Inoltre abbiamo una specifica vsione dei costi operativi (OpEx) in grado di suddividere le spese tra quelle per il marketing, per l’advertising, e il resto delle spese per la nostra struttura”.

 

Board ha superato le aspettative di SEB e ha prodotto uno “snowball effect” virtuoso

Board ha reso estremamente più flessibili le attività di pianificazione strategica del Gruppo SEB. Nelle diverse aree geografiche si possono creare i propri piani sulla base della proposta di Profit & Loss, e di norma i costi operativi del P&L seguono l’evoluzione delle vendite secondo i trend percentuali. Gli utenti possono spostarsi agevolmente tra le fasi del processo – in avanti o indietro – al fine di modificare opportunamente le somme delle vendite, delle risorse per l’advertising e delle spese operative. “Grazie a Board i nostri processi di planning sono diventati collaborativi, flessibili e capaci di gestire e automatizzare le attività ripetitive” ha affermato Martelo. “Le tre versioni che otteniamo dal processo di simulazione a livello di Strategic Orientation – la versione Corporate, quella delle SBU e quella dei Continents – sono distinte, ma ogni team può accedere ai piani creati dagli altri e inserire i propri dati in base a tali versioni, dando il proprio apporto La soluzione di Strategic Orientation è il cuore del progetto Board in SEB ed è altamente apprezzata dalla dirigenza. Tra le caratteristiche del software il management ha elogiato, ad esempio, la funzione “split & splat” di Board, che consente di distribuire e propagare ogni modifica immediatamente fino al livello di dettaglio più particolare, fornendo agli utenti un significativo supporto per effettuare simulazioni interattive.

Siamo oltremodo soddisfatti della soluzione di Strategic Orientation sviluppata su Board. Essa ci sta dando molte nuove idee per le prossime fasi di implementazione e per nuove applicazioni che intendiamo creare. Abbiamo già aggiunto una nuova funzione, ad esempio, che ci permette di gestire diverse versioni per gli scenari locali di business

Supportato dal connettore Board per SAP, anche i processi di reporting e analisi di SEB sono stati migliorati in modo significativo, generando quello che Martelo ha chiamato “snowball effect”: “Board è diventata la nostra suite completa e all’avanguardia per i servizi di analyticsrappresentando nel contempo la soluzione scalabile e flessibile di BI e CPM che risponde efficacemente a tutti i requisiti tecnici e funzionali richiesti. Tra i benefici portati dall’utilizzo di Board nel nostro Gruppo, sottolinerei quello che possiamo definire uno “snowball effect”. Ora l’implementazione di nuovi report è molto più rapida e sia l’area finance sia il management sono in grado di creare prototipi o mockup di nuove applicazioni, che andaranno a costituire le soluzioni applicative future del nostro “Finance toolbox”.

L’effetto virtuoso – lo “snowball effect” di cui sopra – ha assicurato anche un veloce Time-To-Solution, facendo aumentare l’autonomia del Gruppo SEB in termini di gestione e manutenzione delle applicazioni di BI e Performance Management, così come l’autonomia nell’implementazione di nuove:

“L’implementazione delle soluzione è rapida ed efficace e i nostri team sono molto motivati a partecipare nei vari progetti”  - ha concluso Martelo. Ne abbiamo molti in mente da realizzare con Board, una piattaforma che incontra le nostre aspettative in modo davvero completo”  

*The content and views discussed in this case study represent the information shared by Groupe SEB during the BoardVille event on May 15, 2018.