Berlucchi

Sales Performance Management: Berlucchi SpA

Il cliente
Guido Berlucchi & C SpA., di Borgonato (Brescia) è la casa madre del gruppo Berlucchi, fondata nel 1955 da Guido Berlucchi, Franco Ziliani e Giorgio Lanciani. Leader di mercato in Italia nel settore spumanti metodo classico con una produzione superiore a 5.000.000 di bottiglie l’anno. L’azienda possiede circa 630 ettari di vigneti in Franciacorta, 100 in Trentino, 150 in Oltrepò Pavese e tre Centri di Vinificazione a Borgonato (Brescia), Lavis (Trento) e Casteggio (Pavia).
Fanno parte del gruppo le aziende: Antica Fratta S.p.A. fondata nel 1979 con sede a Monticelli Brusati (BS), 350.000 bottiglie prodotte all’anno con 9 ettari di vigneti e l’azienda Caccia al Piano 1868 S.p.a. fondata nel 2003 con sede a Castagneto Carducci (LI) e una produzione di 100.000 bottiglie su un’estensione di circa 18 ettari di vigne.

L’esigenza
In un contesto di competitività crescente, di un mercato globale in forte espansione rispetto a quello nazionale ormai saturo e di una rapida evoluzione comportamentale dei consumatori sempre più esigenti, la direzione ed il management di Berlucchi hanno individuato una serie di priorità al fine di supportare efficacemente la strategia di crescita dell’azienda:

  • l’ottimizzazione della strategia commerciale in termini di diversificazione dei canali di vendita, con una forte attenzione al Canale della GDO in forte espansione negli ultimi anni;
  • la definizione di un modello di pianificazione delle vendite al fine di ottimizzare le performance commerciali e monitorarne i risultati a consuntivo;
  • la definizione di un modello di incentivazione della forza vendita e di gestione del credito.
  • la gestione e la fruibilità di informazioni rilevanti, secondo i diversi profili utente, a tutti i livelli sufficienti e necessari per la pianificazione e l’analisi.

 

Da queste considerazioni nasce l’esigenza di dotarsi di modelli e strumenti tecnologici atti a gestire il processo nella sua interezza: analisi dei risultati ottenuti e dei relativi scostamenti, gestione e supporto della forza vendita con strumenti dinamici e fruibili dall’esterno.
Tutto ciò deve necessariamente integrarsi con la struttura dei sistemi informativi adibiti alla gestione aziendale senza vincolarne l’operatività.

La Soluzione
Il progetto di Management Intelligence prende avvio con l'obiettivo di coprire tre principali ordini di esigenze:

  • garantire adeguata copertura ai fabbisogni informativi della direzione commerciale e della forza vendita sul territorio;
  • mettere a disposizione del Management aziendale un modello di reporting efficace, in grado di scorporare e visualizzare immediatamente le componenti di business;
  • realizzare un sistema di Pianificazione Commerciale snello e flessibile.

 

La scelta dello strumento BOARD è funzionale alle esigenze di progetto, in quanto rappresenta una soluzione unica con cui poter supportare sia i processi di analisi che la pianificazione e il targeting.

Dal punto di vista metodologico, il progetto si è articolato in due macrofasi. La prima, finalizzata al disegno di un modello di reporting dedicato al controllo delle performance commerciali secondo le leve del marketing mix, ed alla condivisione di dati con le figure operanti sul mercato.

In estrema sintesi la struttura del sistema di controllo si suddivide nelle seguenti aree:

  • Reporting Statistico di Ordinato, Spedito, Fatturato secondo prospetti giornalieri multidimensionali;
  • Credit Management;
  • Customer Analysis;
  • Benchmarking (Analisi dati Nielsen);
  • Sistema di Targeting per la forza vendita.

 

Questo primo modello supportato da BOARD ha consentito la generazione di un patrimonio informativo di notevole rilevanza, oltre alla copertura delle esigenze informative di base della forza vendita e delle strutture deputate al relativo coordinamento. Tali condizioni hanno permesso di dare avvio alla seconda fase del progetto, focalizzata sulla realizzazione del processo di Pianificazione Commerciale.

 

Sales Reporting
Il modello di controllo si è sviluppato seguendo un approccio consolidato, basato sull’articolazione dei seguenti task:

  • evidenziazione delle classi di informazioni coinvolte nel processo di commercializzazione e distribuzione;
  • definizione dei livelli di dettaglio mediante i quali strutturare le classi di informazioni. Il settore beverage impone l’esigenza di disporre di molteplici prospettive di dettaglio: il tempo, la categoria merceologica, il cliente, la forza vendita, la modalità di pagamento, ecc.. A queste si accompagna la necessità di monitorare i dati secondo classi di aggregazioni in grado di clusterizzare ad hoc le informazioni rilevate.
  • ottimizzazione dei sistemi informativi: il corretto funzionamento del modello disegnato si basa sulla capacità di acquisire dati, con estrema precisione e nei tempi giusti, da fonti potenzialmente eterogenee e comunque non ottimizzate rispetto a queste specifiche esigenze.

 

A partire dalle dinamiche aziendali, pertanto, è stato realizzato un ambiente di Business Intelligence propedeutico alla rappresentazione dei dati di vendita articolati secondo le molteplici prospettive commerciali proprie del settore, quali:

  • data ordine, data consegna, data fattura;
  • focus sulla combinazione cliente-prodotto;
  • analisi ad hoc per la GDO ed i canali Tradizionali in ambito nazionale ed internazionale;
  • verifica del portafoglio ordini \ processo di consegna;
  • controllo della rete di vendita;
  • monitoring della customer retention (numero di clienti serviti).

 

Il modello di controllo sviluppato con BOARD ha quindi consentito la possibilità di creare una base dati consolidata, fruibile multidimensionalmente per tutte le dimensioni di analisi definite, atto a supportare la definizione di sistemi di targeting e incentivazione per la forza vendita estremamente efficaci in termini di raggiungimento dei risultati di budget: sulla base dei dati consuntivi, infatti, è stato possibile strutturare una serie di task operativi volti a migliorare l’attività di vendita sul territorio, in particolare:

  • modelli di pricing, mediante i quali modulare i singoli contratti di vendita;
  • definizione dei tempi di pagamento obiettivo, sulla base dei dati a disposizione dell’analisi del partitario clienti (indicatori quali giorni di incasso, giorni di ritardo, DSO, ecc.);
  • definizione del livello target di customer retention e customer acquisition (numero di clienti da acquisire, ecc.);
  • definizione del canvass obiettivo (mix degli articoli di vendita per tipologia di cliente).

 

Pertanto, mediante la base dati a disposizione, è possibile imputare dati di target secondo le direttrici sopra elencate, e continuamente controllarne lo stato di avanzamento attraverso la rilevazione delle informazioni di consuntivo.

La volontà di monitorare interamente le attività di vendita e commercializzazione presuppone la necessità di utilizzare fonti dati eterogenee e non sempre presenti all’interno dei sistemi transazionali aziendali. Il modello di business intellingence, pertanto, è stato implementato al fine di consentire la completezza delle informazioni a disposizione consentendo di:

  • effettuare analisi di benchmark verso i competitors, nazionali ed internazionali, sfruttando basi dati esterne, diversamente strutturate, e riorganizzandole secondo direttrici propedeutiche all’analisi e interpretazione delle informazioni;
  • integrare da guide di settore informazioni dettagliate per alcuni cluster di mercato

 

Sales Planning
Similmente ai modelli di targeting della forza vendita, la strutturazione delle informazioni consuntive consente un monte dati sufficiente e necessario alla definizione di un modello di pianificazione commerciale.
Con il supporto di BOARD è possibile gestire un processo integrato in cui sono gestite tutte le variabili commerciali, a partire dai volumi di vendita per arrivare alla determinazione di tutte le condizioni di sconto commerciale.
La definizione degli obiettivi di fatturato presuppone l’attività di pianificazione dei volumi e quindi dei listini di vendita. Il modello, per essere efficace, deve necessariamente considerare le dinamiche di settore e le leve che consentono di penetrare il mercato: a tal fine il flusso di pianificazione si diversifica a seconda del segmento di mercato obiettivo. In particolare viene effettuata la seguente distinzione:

  • Canale GDO, per il quale il processo si articola sino a livello di singolo punto vendita;
  • Canali HoReCa, per i quali si pianifica a livello di agente.

 

In entrambi i casi il modello, grazie a strumenti nativi di BOARD, consente sia un approccio top down che bottom up, al fine di garantire la massima flessibilità di imputazione dei dati e sfruttare in pieno le potenzialità di un modello multidimensionale. Nel caso della GDO, ad esempio, si ha la possibilità di definire obiettivi a livello di cliente, gruppo di acquisto, centrale di acquisto e insegna, procedendo sia dal basso verso l’alto che viceversa.

Una particolarità da tenere in considerazione per il settore beverage e nello specifico nel segmento “wine” è l’attenzione alla dimensione Annata di produzione: la distribuzione del prodotto sul mercato, infatti, non può prescindere da questa componente. A tal fine, il modello consente di differenziare la pianificazione dei volumi sulla base di:

  • Bottiglie con Annata
  • Bottiglie con Annata (millesimati)

 

Nel primo caso, il modello grazie prevede un automatismo per segmentare i volumi pianificati sulla base delle disponibilità a magazzino perseguendo una logica FIFO: a parità di brand-formato, infatti, viene pianificato di distribuire sul mercato le bottiglie ad annata maggiore. Nel secondo caso, viceversa, l’automatismo lascia spazio ad azioni puntuali sul singolo codice, data anche la rilevanza in termini promozionali della distribuzione di tali item.

La pianificazione dei volumi si pone come input alla definizione dei ricavi operativi: a tal fine si rende necessario definire i listini di vendita, come imputazione di prezzo lordo a cui successivamente applicare le diverse voci di sconto, mediante le quali modulare i contratti di vendita con i clienti finali. Anche in questo caso, il modello di planning consente la massima flessibilità nella definizione dei target di prezzo al fine di facilitare il più possibile la direzione commerciale e quindi gli agenti nella simulazione degli ordini.
Le informazioni di budget così definite (Volumi, Prezzi, Sconti, Ricavi) vengono quindi incluse nel modello di reporting al fine di monitorare il raggiungimento dei target prefissi e valutare attraverso l’analisi degli scostamenti le azioni correttive da apportare per il perseguimento della strategia operativa aziendale.

I Risultati

L’adozione di un modello di controllo commerciale ha avuto immediate conseguenze sulla modalità di gestione del business.
La strutturazione delle informazioni con BOARD in un unico database, secondo dimensioni di dettaglio successivamente aggregabili, conferisce allo stesso tempo precisione e flessibilità di navigazione del dato per l’intera funzione commerciale.
La definizione ed il controllo delle leve fondamentali ha consentito di tracciare il percorso logico mediante il quale strutturare il processo di budget secondo le direttrici attraverso cui si articola l’attività di vendita e distribuzione.
La direzione commerciale possiede quindi gli strumenti per definire i target e successivamente monitorarne il raggiungimento; a questo si accompagnano i sistemi di targeting della forza vendita, volti a minimizzare gli scostamenti tra dati consuntivi e di budget.
Dal punto di vista del modello di controllo tout court dell’azienda, va sottolineato come l’output informativo della pianificazione commerciale costituisca il punto di partenza per il processo di pianificazione economico-finanziaria, che può dunque essere sviluppato sulla base di risultati più affidabili e condivisi.

Sviluppi Futuri
Diversi sono gli ambiti di sviluppo che si stanno definendo:

  • La struttura del controllo: è naturale pensare allo sviluppo del modello di pianificazione e reporting economico-finanziario come passo successivo alla pianificazione commerciale.
  • Integrazione fonte dati: in linea con quanti sinora sviluppato in ambito reporting si potrebbe incrementare l’acquisizione di dati provenienti da ulteriori fonti diverse dai sistemi transazionali al fine di migliorare la completezza della base dati e rendere maggiormente robuste l’analisi delle vendite.

 

A questo proposito è possibile pensare a modelli relativi al comportamento di acquisto, al fine di individuare una classificazione dei clienti sulla base della frequenza/fedeltà di acquisto al fine di migliorare la customer retention.