La planification intégrée chez Puma

Depuis 70 ans, PUMA met au point des produits sportifs pour les athlètes les plus rapides de la planète. L’univers PUMA s'étend du football, à la course à pied, à l’entraînement, au fitness, au basketball, au golf, aux sports motorisés et aux collaborations avec des célébrités telles que Rihanna.

PUMA Group, dont le siège se trouve à Herzogenaurach en Allemagne, crée et distribue pour l’industrie du sport des chaussures, des vêtements et des accessoires.

Devenir la marque la plus rapide du monde n’est pas juste un objectif pour Puma, c’est le moteur d’une entreprise déterminée à aller toujours plus loin.

 Présentation du projet Board - Planification, reporting et analyse intégrée

Solutions mises en œuvre : Planification stratégique, planification du merchandising, planification conceptuelle des gammes (CAP, Conceptual Assortment Planning), planification des collections et prévisions concernant les produits, planification et prévision relatives aux gammes, planification et prévision des ventes, calcul de la demande nette.

Périmètre du projet : Stratégie mondiale, merchandising mondial et régional, gestion des unités commerciales, processus commerciaux, vente directe (au détail et en ligne).

(Ce schéma a été présenté par PUMA lors de l’événement BoardVille, le lundi 14 mai 2018.)

 « Forever Faster » (Toujours plus vite) : l'ambition de Puma Group

Le marché du sport est un secteur dynamique et très exigeant dans lequel PUMA est un symbole de réussite. Les effets de mode et les changements de collections en fonction des saisons doivent être anticipés et pris en compte au tout début du processus de planification. La difficulté est de proposer les bons produits au bon moment et de les avoir en stock afin de répondre instantanément à la demande. Un tel défi demande une planification extrêmement précise, notamment lorsque les produits doivent parcourir de longues distances depuis leurs sites de production jusqu’à leurs destinations finales.

Puma Group s’efforce sans cesse de commercialiser les meilleurs produits et de capter l’attention du monde entier avec la collaboration d’athlètes emblématiques détenant des records mondiaux. Pour garder une longueur d’avance sur ses concurrents, le groupe a pris conscience qu'il devait considérablement modifier ses processus. Après l'acquisition récente de plusieurs entreprises, chacune avec ses propres processus, le besoin de normalisation était indispensable pour le groupe.

Le PDG et l’équipe dirigeante de Puma ont identifié de nombreuses difficultés opérationnelles à résoudre: la simplification et la rationalisation des processus produit, la normalisation des processus de planification, l’optimisation de la stratégie de distribution et l’investissement dans de nouveaux modèles d’entreprise. Pour surmonter ces défis, il fallait évaluer de nouvelles solutions technologiques afin de soutenir une approche innovante, fondée sur un cercle vertueux regroupant les personnes, les processus et les systèmes, tout en renforçant la visibilité et l'intégration, et en réduisant la complexité. Stefano Damiani, Responsable de la gestion des programmes et des processus commerciaux de Puma, s’explique :

« J’ai été immédiatement impliqué dans cette transformation avec l’aide de mon équipe de gestion. Je suis principalement responsable du portefeuille de programmes. Nous décidons des initiatives à prendre chaque année, et je supervise le processus de budgétisation et la définition des priorités. Je suis également chargé des solutions d’entreprise : de leur mise au point jusqu’à l’exécution effective des projets planifiés et de la création des systèmes pertinents. Je dirige donc directement toutes les initiatives, notamment celles orientées Front-end, en collaborant avec de nombreuses équipes qui s’occupent de tous les aspects commerciaux et marketing de notre canal de vente directe. »

Avant cette transformation, Damiani et son équipe de gestion devaient faire face à une configuration extrêmement complexe. Etant une entreprise internationale bénéficiant d’une histoire riche, le groupe se composait d’une multitude d’entreprises avec une présence historique dans de nombreux pays, chacune avec son propre modèle et ses propres processus. Cette structure était à l’origine d’une myriade de systèmes ERP, de feuilles de calcul et d’autres outils fragmentés, dont les résultats devaient être consolidés au siège :

« Le manque d’intégration de ces outils au sein du processus global entraînait une perte d’efficacité. Nous ne disposions pas de données en temps réel, les prévisions étaient inexactes et les gammes de produits nationales incohérentes », déclare Kurt Walther, Directeur informatique au niveau mondial de PUMA.

Il faut savoir que les algorithmes de planification fonctionnaient aussi hors ligne et n'étaient intégrés ni au niveau des services ni au niveau international, la totalité du système manquait donc de transparence et de souplesse. Confronté à un marché qui évolue très rapidement, Puma devait sans cesse faire face à des pénuries de production et des stocks résiduels, il en résultait un écart important entre l’offre et la demande.  C’est ainsi que le groupe a entamé une transformation au niveau mondial dans le but de mettre en place un processus de planification entièrement intégrée pour apporter la flexibilité dont l’entreprise manquait cruellement.

En effet, l’une des exigences les plus fondamentales de la transformation de Puma était la normalisation de ses processus de planification, de reporting et d’analyse, pour une collaboration efficace au niveau mondial, depuis la définition des objectifs jusqu’à leur exécution, depuis la mise au point de la stratégie mondiale jusqu'aux opérations. Cette intégration devait faciliter la transition entre chacune des étapes des processus.

« Il s'agissait là d’un critère essentiel, car le manque d’alignement entre les différentes fonctions et parties des processus était un véritable cauchemar ! », s’exclame Damiani. « L’entreprise utilisait un trop grand nombre de systèmes et d’outils, mais aussi de feuilles de calcul Excel, et chaque collaborateur devait en expliquer le fonctionnement aux autres. Nous travaillions tous sur des données et des processus de prise de décision différents. »

La nouvelle solution recherchée par Puma Group devait au contraire mettre en œuvre une approche entièrement intégrée de la planification. Après étude et évaluation des solutions disponibles sur le marché, PUMA a choisi la plate-forme décisionnelle de Board. Ce logiciel fait preuve d’une flexibilité technologique impressionnante, et les partenaires de mise en œuvre, SDG consulting AG, possèdent l’expertise professionnelle nécessaire pour mener à bien cette mission. Lors de la présentation d’un prototype, cette solution a fait sensation avec ses capacités de développement et son niveau inégalé de détail et de précision.

« Nous avons choisi Board car il nous permet une nouvelle approche grâce à sa flexibilité. Nous avons pu tester des prototypes de l’application pour définir ce qui conviendrait le mieux à l’entreprise ; ce qui, pour moi, représentait un avantage considérable », déclare Damiani.

« Pour l’entreprise, cette transformation complexe ne représentait pas un simple projet. Il s'agissait plutôt d’un programme, d’une nouvelle voie vers un processus de budgétisation, de planification et de prévision de bout-en-bout. Une transformation au cours de laquelle Board nous a considérablement aidés à différentes étapes » poursuit Damiani.

« Board a permis à notre groupe de mettre en place une approche personne-processus-système en créant et en surveillant des procédés d’analyse des indicateurs clés de performance, et en repérant toutes les mesures à améliorer et à aligner sur la stratégie d’entreprise dans tout le groupe. Si nous n'avions pas choisi Board, nous aurions mis en œuvre un ensemble de solutions proposées par différents revendeurs ou bien diverses technologies fournies par un même revendeur. Dans les deux cas, nous n'aurions pas obtenu l’intégration efficace que nous recherchions. »

Comme l'indique Damiani, l’intégration permise par Board ne se limite pas aux processus de planification. Au sein d’un même environnement de BI et de gestion de la performance d’entreprise, Board combine contrôle et gestion des données, reporting, procédés d’analyse et simulation, en utilisant les mêmes données, avec facilité et une grande flexibilité.

En termes de gestion et de contrôle du processus de planification, il existe plusieurs méthodes de vérification en temps réel de l'état de la planification. Le logiciel indique clairement les pays qui ont déjà effectué leurs étapes de planification et l'état de progression actuel des autres régions. Ceci permet à Puma de respecter le calendrier et de renforcer la transparence, et, par conséquent, la stabilité du processus de planification tout entier.

Plus de 2500 employés dans différents services (marchandises, supply chain et achats) utilisent la plateforme Board pour planifier intégralement les ventes en gros et les quelques 100 000 références produits, traitées tous les six mois.

Comment Puma a adopté une approche décisionnelle globale grâce à Board

La mise en œuvre de la solution a été modulaire et a adopté des méthodes de gestion de projet flexibles. Board permettant le développement d’applications sans programmation , différents  lots du projet ont été mis en production dès les premières étapes.

Définition des objectifs

• Plan stratégique
• Plan de merchandising
• Planification conceptuelle des gammes (CAP, Conceptual Assortment Planning)

Puma Group a commencé à mettre en œuvre son processus de planification intégrée dès l'étape de définition des objectifs, en établissant des objectifs mondiaux conséquents en termes de planification stratégique par région, unité commerciale et division, avec des délais compris entre un et trois ans. À ce stade, 30 à 50 personnes utilisent Board au niveau mondial, y compris les dirigeants des régions/pays et les directeurs financiers :

« La planification stratégique est le point de départ de tout, elle nous permet de définir la direction à suivre en tant qu’entreprise », explique Damiani. « Nous examinons les ventes nettes et décidons comment nous souhaitons gagner de l’argent au cours des trois prochaines années. »

L'étape suivante est le plan relatif aux marchandises, qui couvre une ou deux saisons, et dont la responsabilité revient aux équipes de merchandising mondial de Puma. En fonction des chiffres fournis par le plan stratégique de l'année concernée, ces équipes se concentrent sur une saison spécifique et prennent en compte les produits en ligne/non en ligne, les groupes d’âge et la répartition en fonction du sexe :

« En général, nous définissons avec le plan de merchandising la manière dont nous allons approcher un produit selon le point de vue du marché, ce qui nous permet de mieux correspondre aux besoins. Notre attention se porte sur une saison en particulier car, dans le secteur de l'habillement sportif, nous devons définir des objectifs saisonniers exacts en termes de ventes brutes, ventes nettes, nombre d’articles, nombre de styles que nous mettrons sur le marché, niveau d’efficacité, notamment. », déclare Damiani.

Le processus de planification des marchandises est géré par la plateforme Board et une équipe de 20 personnes . Après cette étape, le processus de définition des objectifs se poursuit avec la planification conceptuelle des gammes (CAP, Conceptual Assortment Planning) dont la responsabilité revient aux unités commerciales de Puma – soit 6 unités à l’heure actuelle avec plus de 50 utilisateurs Board. À l'aide d’un écran de résultats développé au sein de l’environnement interactif de Board, ces unités commerciales peuvent vérifier leurs tâches et collaborer facilement entre elles pour la phase de merchandising, tout en respectant les objectifs, qui peuvent être segmentés en différentes catégories jusqu'aux lignes produits (par exemple, les chaussures de foot de l'année en cours). Grâce à la CAP, l’entreprise est en mesure de planifier la liste des produits d’une future période de vente, ce qui génère un « panier » virtuel :

« Le résultat final de la CAP est la création de notre panier : il nous permet de prendre conscience, par exemple, que pour les chaussures de sport, nous avons besoin de 30 styles différents et de 100 options différentes. Et qu'il nous faut atteindre un certain chiffre d’affaires avec une marge prévue spécifique » explique Damiani. Voici les phases du début de l’exécution, pour lesquelles Board joue encore un rôle prépondérant : « Nous ne voulions utiliser qu'un seul outil, qu’une seule solution, et pas uniquement pour les phases de définition des objectifs, mais aussi pour les phases d’exécution », declare Damiani.

Exécution

• Planification des collections
• Planification des gammes
• Planification des besoins
• Prévision glissante
• Planification de l’approvisionnement, y compris la stratégie relative aux stocks et au système de propositions de commandes
• Planification des ventes
• Planification des ressources de production
• Compensation de la demande

La première étape de la phase d’exécution est la planification des collections. Grâce à Board, Puma est en mesure de comparer l’exécution effective de chaque produit qui doit être mis en production pour répondre aux objectifs de la CAP (objectifs établis à la phase précédente). Le plan relatif aux collections regroupe l’ensemble des collections de produits que les unités commerciales de Puma mettent sur le marché.

Une fois cette phase terminée, l'étape suivante est ce que Damiani appelle « le plus grand projet que nous ayons réalisé dans Board» : la planification des gammes. En associant des éléments de la stratégie d’achat et des plans budgétaires, l'objectif est de créer un équilibre entre les perspectives des merchandisers et des acheteurs afin de fournir au client une étendue de gamme correcte, de garantir un choix suffisant tout en définissant la meilleure structure de tarification. Cela permet également aux équipes dirigeantes d’évaluer l’efficacité des gammes par rapport au plan et au budget d’origine.

« Le vaste plan relatif aux gammes que nous avons créé sur la plate-forme Board est vital pour notre activité opérationnelle : il s'agit d’une solution qui est présente dans chaque pays et qui est utilisée par plus de 600 personnes. Nous sélectionnons le produit que nous voulons inclure dans une gamme, nous définissons le niveau de prix, le prix de vente conseillé et l’estimation du volume, et cette procédure nous donne aussi une idée initiale du calcul de la marge. La planification des gammes nous permet également de faire des prévisions pour la saison », déclare Damiani.

La planification des gammes inclut l’intégralité du processus de planification des marchandises et des produits. Quant au plan de merchandising mondial, le budget de la planification financière y est alloué à différents niveaux détaillés de la gamme de produits complexe, grâce à des algorithmes ascendants et descendants. Board collecte également des commentaires qualitatifs écrits provenant du monde entier, puis les évalue de manière structurée. Le calendrier est ensuite transféré à la CAP (planification conceptuelle des gammes) à l'attention des concepteurs et des chefs de produits, qui attribuent le budget à chaque collection en fonction du score de prix et de l’efficacité des articles/styles.

La planification en fonction de la demande est réalisée au niveau national. Les membres de l'équipe de planification de PUMA disposent de toutes les informations nécessaires, dans un format compressé. Ils peuvent à tout moment consulter les objectifs généraux de la planification des marchandises en amont. Les valeurs suggérées pour les nouveaux articles sont calculées en fonction de clusters précréés, ce qui évite les recherches chronophages et le mappage d’articles de référence. Le planificateur doit juste évaluer la différence entre les clusters (A = meilleur, B = identique, C = pire) pour obtenir une valeur suggérée fiable.

Les utilisateurs peuvent également afficher un calcul détaillé des marges dans leur devise locale. Le prix de vente conseillé est comparé au prix coûtant, qui est calculé en fonction des conditions d’importation spécifiques, afin de déterminer la marge du pays concerné. L'équipe de planification de PUMA dispose ainsi d’un moyen de calcul précis pour identifier les articles à haute marge de chaque pays et fournir les quantités prévues.

Il existe peu d’informations disponibles au début de la planification, car à ce stade, la plupart des commerciaux doivent encore rendre visite à leurs clients. Pour augmenter la précision de la planification, le plan est donc régulièrement actualisé jusqu'aux prévisions mensuelles continues, et les chiffres cibles sont continuellement adaptés à l'évolution de la demande des clients. Pour cela, Board calcule les valeurs prévues en fonction des ventes réalisée dans la saison en cours, puis analyse les tendances des commandes des clusters pour les périodes de comparaison précédentes.

Il est essentiel pour l'équipe de planification de l'approvisionnement d’obtenir le plus tôt possible des informations sans cesse actualisées à partir des prévisions de la demande. Plus important encore, ces informations sont utilisées pour estimer les ressources de production nécessaires et les besoins en matériels, qui doivent être bloqués suffisamment à l'avance auprès des fournisseurs concernés. Mais les actualisations des prévisions impliquent également que l’entreprise puisse s'adapter automatiquement à la demande du marché. Avec le temps, les besoins sont mieux définis et les commandes exactes doivent être effectuées. Pour cela, Puma commence par ventiler par taille les quantités qui étaient jusque-là planifiées sans spécification de taille et ce, à l'aide de schémas de taille propres aux clusters, calculés dans la solution de planification intégrée.

Dans les prochains mois, Puma va mettre en œuvre un processus dédié de planification et de prévision des ventes dans Board, conçu dans le but d’introduire un niveau de complexité supplémentaire dans l'activité existante : le client. Même si environ 80 % des ventes de Puma sont des ventes en gros, l’entreprise souhaite se concentrer davantage sur la vente de détail et c’est là que la planification des ventes entre en jeu : l’équipe commerciale pourra ainsi concentrer son activité au niveau du client.

À la dernière étape du processus de prise de décision, les demandes des plans relatifs aux gammes et aux ventes sont combinées. Board permet à Puma de consulter des indicateurs clés, par exemple, les niveaux d’inventaire, les bons de commande et les articles déjà placés, mais aussi d'assembler les résultats des étapes précédentes au sein d’un résultat final automatisé, qui constitue une proposition pour le système ERP (SAP) :

« Nous avons créé dans Board ce que nous appelons une application de calcul de compensation de la demande (Demand Netting) : elle aide l’ensemble du groupe au plan mondial ; du niveau stratégique jusqu'au niveau opérationnel », souligne Damiani.

En s'appuyant sur des données actualisées, telles que les stocks disponibles, les commandes de fournisseurs en attente et les bons de commande en attente, la plate-forme Board détermine la demande nette en se basant sur les chiffres bruts prévus. À l'aide d’algorithmes de calcul complexes, celle-ci est distribuée à des dates de commande définies ou « dates d’émission de commandes » (OPD, order place dates). L’idée étant de lisser les commandes autant que possible sur une période, de minimiser les excédents et les surplus de stock, et d’utiliser les ressources de production le plus efficacement possible. À la fin de cette étape, PUMA est en possession des propositions de commande, qui sont envoyées séparément en fonction de leur catégorie (« à risque » (aucune commande de client) et « sans risque » (commandes de client existantes)) aux systèmes d’exploitation adaptés afin qu'ils puissent créer des commandes de fournisseurs.

« Grâce à nos prévisions intégrées qui émettent des signaux précurseurs, nous pouvons désormais répondre rapidement aux changements du marché et réduire les délais de production et de livraison, les productions spéciales et les stocks résiduels. Nous maintenons ainsi un niveau de disponibilité élevé en ne gardant qu’un faible niveau de stock. Nos clients sont très satisfaits de nos délais de livraison et, dans le même temps, nous maintenons voire augmentons nos ventes. En centralisant les achats, nous avons réduit nos prix d’achat et minimisé nos coûts d’engagement d’investissement, ce qui a directement amélioré nos profits », déclare Kurt Walther.

Board a su répondre à tous les besoins de Puma en matière de planification, de procédés analytiques et de reporting. La transformation concerne le contrôle et la gestion des données, restructure les processus de planification depuis la définition des objectifs au niveau mondial jusqu'aux activités opérationnelles locales, dans les moindres détails. En affichant le calendrier central de planification, quelle que soit l'heure du jour ou de la nuit, tout utilisateur peut consulter son étape de planification actuelle et connaître ses prochaines échéances.  Des emails automatisés sont également envoyés pour rappeler aux personnes concernées de finaliser les tâches qui leur sont attribuées dans les délais impartis. Des zones individuelles de la planification sont libérées ou bloquées en fonction du calendrier. La prise en charge complète du flux de production par Board augmente la fiabilité des processus et garantit la réalisation des différentes tâches dans les délais prévus :

« Je suis convaincu que Board a permis à notre groupe d’adopter une approche globale de la planification intégrée. Supposons, par exemple, que l’équipe d’une collection spécifique soit en train de déterminer les chaussures et les t-shirts qui composeront la collection de la saison. À partir de cette étape, nous obtenons nos premières prévisions, ce qui permet à nos collègues du service d’approvisionnement de commencer à réfléchir à certains aspects clés, tels que la planification des capacités ou encore des fournisseurs les plus adaptés pour les matières comme le synthétique ou le coton. Nous pouvons alors passer à la planification des gammes afin de créer les premières prévisions basées sur les perspectives de la solution de merchandising. Nous sommes alors en mesure de connaître les volumes prévus pour la collection suivante, ce qui est primordial pour notre service d’approvisionnement car ce type d’information lui permet de réserver les matériaux et de lancer ses propres processus ! », déclare Damiani.

En centralisant les données dans une unique base de données, les informations clés sont disponibles dès l'étape de planification et en temps réel. Grâce à ces informations, il est possible de réduire par anticipation la gamme de produits ainsi que le volume d’approvisionnement des articles. Grâce à l’étroite intégration de Board dans les systèmes sources, les chiffres de planification peuvent être automatiquement enregistrés sur ces derniers, ce qui réduit le nombre d’étapes et d’erreurs.

« Désormais, nous n’avons plus qu'un seul système à gérer, qui ne requiert qu’une maintenance minime grâce à l’efficacité de la solution Board. Les filiales PUMA des cinq continents sont connectées par un unique serveur à Herzogenaurach, en Allemagne, hébergé sur un système fiable et performant. Nos données sont stockées sur une unique base de données centralisée, qui fournit des informations cohérentes, facilite nos tâches administratives et propose des options qui n'étaient techniquement pas réalisables auparavant », explique Kurt Walther, Directeur informatique de PUMA.

PUMA Group utilise Board non seulement pour ses fonctionnalités d'analyse et de planification intégrée, mais aussi pour le budget marketing et la planification de ses campagnes marketing.

 « Even faster » (Encore plus vite): Puma explore de nouvelles voies avec Board

Même si elles se concentrent historiquement sur les ventes en gros, les activités e-commerce de Puma augmentent rapidement en conséquence d’importants investissements effectués dans cet espace. L'équipe dirigeante prévoit d’étendre ce modèle opérationnel qu’elle a mis en œuvre avec Board aux magasins opérés par l’entreprise et à ses activités en ligne.

Pour continuer à faire le poids sur le marché international à la fois en ligne et hors ligne, Puma Group tire le meilleur parti des réseaux sociaux, ce qui génère une énorme quantité de données : « L’une de nos ambassadrices les plus populaires a posté une photo d’elle alors qu’elle portait nos chaussures et cette photo a été vue par des millions de personnes qui depuis veulent le même produit ! », se souvient Damiani. C’est un changement complet de paradigme et le groupe est conscient qu’il doit réagir rapidement aux demandes du marché. Les procédés d’analyse avancés et prévisionnels de Board sont capables de relever ce défi et de permettre à l’entreprise de simuler les changements de l’offre ou de la demande au sein de la même plateforme que celle utilisée pour la BI et la planification d’entreprise intégrée.

Puma Group est également en train d’évaluer le logiciel Board pour sa planification financière, qui terminera la transformation stratégique et opérationnelle de l’entreprise avec une approche véritablement unifiée.

« Jusque-là, nous ne répondions pas suffisamment rapidement aux tendances et aux changements de la demande. Le manque d’intégration de nos systèmes engendrait une perte d’efficacité tout au long de la chaîne logistique. Grâce à Board, nous avons considérablement augmenté la précision et la vitesse de nos prévisions ; nous sommes désormais en position d’équilibrer en permanence l'offre et la demande. La combinaison d’outils que nous utilisions auparavant pour la planification ne nous a jamais permis d'obtenir le niveau de détail dont nous bénéficions aujourd'hui. Notre solution de planification intégrée Board nous donne un avantage concurrentiel évident » a conclu le directeur EEE de la chaîne logistique de PUMA.